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本帖最后由 石竹 于 2014-10-6 14:46 编辑 员工3个月内离职和2年左右离职的差别员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。如何降低员工的离职率，必须从研究员工为什么离...

员工 3 个月内离职和 2 年左右离职的差别 员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。如何降低员工的离职率，必须从 研究员工为什么离职开始？ 员工离职， 特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格 局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客 户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传 承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于 员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融 合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知 的风险。

只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司 各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情 况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好 研究员工为什么离职呢？ 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职 之前已经对公司不满已久， 他们先是厌倦， 然后不快乐， 然后不满意， 然后抱怨， 最后抱怨加重忍无可忍， 这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一 时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因 为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。

员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在 离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。概括 了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方 面。

从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工离职原因 大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。

光从在职时间长短来讲，员工进公司 2 周离职，与 hr 的入职沟通有关；3 个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6 个月内离职，与直接上 级有关； 2 年左右离职，与企业文化有关；3-5 年离职，与晋升空间受限有关； 5 年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。

其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点到为止，作为 hr 应该都知道该怎么做了。

入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接 待、 待遇、 制度等方方面面的第一感受） 与预期产生了较大差距。

我们要做的是， 在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观 的认识他的新东家， 这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不 来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招 聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感 受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解 他想了解的内容。

入职 3 个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职， 说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要 认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

入职 6 个月离职的， 多半与直接上级的领导有关， 即经理效应——他能不能 取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

人力资源部门要想办法让公司 的管理者们接受领导力培训， 了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要 了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也 让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发 掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领 导结果可能完全不一样， 同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战 斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的， 他的一句话可能解决问 题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良 循环。

因此在 1 年期内离职的员工较多的团队， 要注意他的直接上级可能出问题 了。

2 年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方 式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司 战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有 全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企 业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希 望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向 可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力 量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽 量表现的不那么离群，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就 会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内 的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

3-5 年离职， 与职业发展有关。

学习不到新知识和技能， 薪酬提升空间不大， 没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这 个阶段的员工应该价值最大， 离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结 构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调 研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他 的政策都可以根据情况灵活调整。

5 年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要 给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发 展与企业发展速度不统一导致， 谁发展的慢就成了被淘汰的对象， 员工疏于学习、 停滞不前， 必然让企业逐渐疏远和冷落； 企业发展太慢， 员工的上升空间打不开， 对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。 以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因， 具体还要根据实际情况进行 判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。 

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