【本土披萨连锁成功记】 美国本土披萨

　　日前，继冠亚店关门后，世界三大披萨连锁品牌之一的棒约翰披萨连锁再次悄无声息的退出了元洪城店。有意思的是，其退出后地盘的接收者，正好是目前在福州以及省内市场份额仅次于必胜客的本土最大披萨连锁企业――圣杰士。那么，为何最终是本土品牌生存并发展起来，而世界知名连锁却败走榕城呢?
　　
　　成功的效仿者
　　
　　在五四路与华林交接的十字路口，呈对角线开着圣杰土与约克镇这两家本土披萨连锁。而沿着五四路继续往南走大约700米，就能够看见是必胜客。这三家，就是目前福州市场份额排名前三的披萨连锁品牌了。
　　就在位于嘉健大厦的圣杰土五四路店中，总经理陶敬钊接受了笔者的采访。据陶敬钊介绍，2005年，在经过了多个餐饮行业的比对后，他和投资方认为像必胜客这样的披萨连锁将来会很有市场，于是决定效仿必胜客，在福清开设了圣杰士披萨连锁餐厅的第一家门店，成龙餐厅。“决定在福清开店是为了避开必胜客，试验我们的一些经营想法，为将来在福州开设连锁店积累经验。而且福清作为侨乡，当地消费能力不输于福州。”陶敬钊说。确实，第一家店让他们获取了很多宝贵经营，产品研发和品控标准上开始渐渐成熟。不过，学费也没少交，亏损了80万。而这时的约克镇已经在福州站住了脚。
　　第二年，随着产品品质的稳定，陶敬钊的餐厅开始扭亏为盈。于是他们决定迅速转战福州。2006年8月，福州第一家圣杰士一一五四路店开业了。到2008年，圣杰士在福州市内已开辟了3家门店，全部门店则达到7家。时至今日，圣杰士总共开设了16家门店，其中省内达到14家，而在福州市区，圣杰士拥有5家门店，长乐、福清另有3家门店，成为了本土最强的披萨餐饮连锁，市场份额稳居第二，仅次于必胜客。
　　
　　坚持到底就赢了
　　
　　“2008年的时候，约克镇比我们扩张的要快，在福州大概已是5家分店。”据陶敬钊介绍，当时福州披萨店迅速扩张，从2006年不足10家增加到近30家。然而，好景不长，金融危机来临，给各家披萨店都浇了一盆凉水。此时，行业大佬必胜客又在福州推出了天天半价活动，更是让各家雪上加霜。为了不被踢出市场，陶敬钊咬牙跟着必胜客推出相应的半价活动，尽管这么做实际上是要亏损的。果然，2008年圣杰士在福州的三家店全部没有盈利。
　　不过，这段时期对于其他披萨店来说，日子更难熬。笔者了解到，2009年下半年环境好转的时候，福州已经关闭了十多家披萨店。约克镇当时则有两家店兼营起小火锅。此后，这两家门店也先后关闭。“我们一直撑到了最后，直到必胜客的去年停止了天天半价活动后，我们也才结束了相应的促销。结果在金融危机和必胜客的双重打击下，福州披萨店经历了一轮大洗牌。很庆幸的是，我们选对了目标，并坚持了下来，把危机转为了机遇。”陶敬钊说，圣杰士非但没有在必胜客的大冼牌中被击垮，反而在此后抓住时机，将福州的门店扩张到了5家。
　　
　　连锁餐饮的根本在系统管理
　　
　　“2008年的危机带给我们的另一个好处，就是让我们认清了经营连锁餐饮最重要的是什么。”陶敬钊表示，在危机到来之前，从圣杰士开始第4～7家店的时候，他就感觉到各店存在经营管理无法统一的问题。只是当时扩张的比较顺利，而且经营上处于盈利状态，也就暂时没能顾上。等到金融危机爆发以及必胜客半价洗牌双重来临时，他和股东商量后决定，控制住圣杰士的发展势头，绝不轻易扩张，尤其是在福州地区，但一定要想办法保证现有的三家门店存在。
　　“于是，我们开始回头思考之前遇到的经营问题，以及如何提高利润率的问题。”陶敬钊说。而在调查分析后，他们发现以前对于连锁经营看的太简单了，以为只是将一个成功的单店运营模式复制到另外一个店而已，餐厅主管的主要任务也是抓产品的品质和开发，对管理体系基本上不在意。于是，陶敬钊打算重建管理体系。
　　在新的管理体系里，统计、调查、分析等数据化的评价体系占据了主导位置。精确到每一项单品支出的千元用量体系，控制住了成本支出中的不必要损耗。执行这一体系后，据陶敬钊介绍，圣杰士实现了毛利率上下浮动实现不超过1％，这是福州本土餐饮企业里第一家达到这一标准的，十分接近肯德基和麦当劳等国际餐饮连锁的数值了。而如果没有这些标准化管理的支持，圣杰士当初很难以最小的代价撑过了2008年那段最困难的时期。
　　
　　必须为市场而改变
　　
　　“我们也更加注意迎合本土消费者的需求。”因为调查发现本土消费者对海鲜类馅料的兴趣远大于肉类馅料的披萨，他们就加强了海鲜类披萨的研发和推广。了解到本土消费者以家庭为单位来餐厅消费的比例很高，就加大了桌面以及每桌所占的空间。而在贵阳的餐厅，考虑到当地的口味和物料来源。则是减少了海鲜类产品以免出现不新鲜的食品。再比如说，调查显示，近年人们对意大利面的接受程度不断升高，今年市场的平均增长率达到33％，于是圣杰士计划近期新增4款意面新品，让菜单上的意面产品达到9款。陶敬钊说：“这些细节很重要，会很容易影响到消费者的用餐心情。就像肯德基，他提出的‘为中国而改变’这个策略真的很成功，这几年你能看到，肯德基推出的一系列‘中国风’产品在市场上的反应都很好。所以，适应市场需求是生存发展的必须。”
　　对于棒约翰两店的相继退出，陶散钊觉得，之所以棒约翰在福州经营不利，最大的问题就在于没有适应本土市场。棒约翰虽与必胜客同为世界三大品牌，但本身名气不如必胜客大，所以更需要推广自己，可是福州棒约翰的推广、促销活动却一直很少，使得不少人直到现在都不了解棒约翰这个品牌。“棒约翰在上海经营的很成功，因为它的消费者都是忙碌的白领，外卖占了营业额中很大的比例。但当它照搬这个上海模式到福州时就水土不服了。桌子不大，空间较小，不适合全家用餐。披萨的种类虽然很多，但是主食谁会点那么多呢?而能够多点的小食，品种又太少且长期没有怎么更新，很难长期吸引福州的消费者。”