年度生产预算,政府性基金预算,资本性支出预算,生产性工厂如何做好年度预算

调整和反馈的等工作,是各项全面预算管理职能的执行主体,如价格如何制定、技术由谁... 客户 情况,结合预算年度环境变化,预算每一个客户销售量,总之在预算时应建立一个相...

许多工厂也一边盘算着工厂一年得失的同时， 另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大 战。

关于工厂预算方面的会议， 笔者倒也参加了不少， 在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎 劲儿，记录感想云云：

预算的是什么？——认清预算的本质属性 预算的是意识 工厂如果不做预算，再好的工厂二年也会垮台，完全失控。工厂发展大了，每项看似最低的 一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少 则二三百万的。每项不低于 1000 万的预算，若每项中能否扣出 10 万元，压缩 1000 万元对 整体预算而言轻轻松松。

但工厂得利润和发展不是扣出来的， 而是靠体制管理预算控制的。

正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、工厂员工相比，自是老板最知晓最能认清预 算的本质与利害关系。

但惟有工厂老板意识到还不够， 还需要工厂全员都要有工厂经营意识， 并为工厂的整体经营和发展着想。

对工厂老板而言，工厂不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高 层面的认识，能为工厂发展开源节流。

如果工厂中层以上都有清醒的认识，这样的工厂才不会垮掉。

很多工厂也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与工厂 发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的工厂年度预算意识，就 是将预算的再怎么缜密，对工厂稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？ 预算的是导向 工厂做预算，站在工厂发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指 标做预算容易，但站在工厂层面角度，做生产型指标，就需要站在工厂发展全局的角度。因 此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。

如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看工厂未来三两年的发展战略；第二是 看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品 结构要调整，不调整，将打乱你的工厂机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预 算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围 也不大。因此，工厂要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：

工厂的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。

对工厂来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，工厂发展阶段不 同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。

预算的是年度战略目标 工厂的战略规划体系的进一步细分与落地，就是工厂年度战略目标的体现。举例说，第一年 投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是 什么？ A 工厂是一家劳动密集性的生产型加工工厂，从内勤到生产一线，工厂员工一两千号人，规 模上也是上十亿元的工厂，且正处于快速发展期。

年终工厂在召集几大部门做预算时， 正是因为整体战略发展体系不够清晰， 导致工厂年度战 略目标制订上出现了偏颇，预算下来，工厂忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛 苦苦忙到头， 到头来净是白忙活了一场。

而且当中预算会开了一场又一场， 互相推诿、 指责。

然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。 中心/部门年度预算——如何制订？ 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义，即是：跳出工厂做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步 说， 做工厂整体预算， 就要站在行业高度和战略高度层面； 做部门预算， 就要站在中心角度； 做中心预算，就要站在工厂层面。

年度预算， 跳出圈子来做预算， 一年要比一年规范化， 避免单纯站在各自中心角度来做预算， 要站在工厂整体经营方向、全局意识上来做。

先确定目标，再做预算 各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这 是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资 源匹配程度做预算外，还要结合中心、工厂发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。

更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然； 避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指 标， 增长率多少， 预算上， 某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然， 即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。

确定是否目标吻合工厂发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太 多的无用功。

先确定发展基调再做预算 对工厂而言， 每年发展阶段目标不一， 发展态势有别。

产能扩大， 是为工厂创造效益而扩展； 市场扩大，是为工厂创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了工厂创造效益而扩展。每个阶 段，工厂发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为工厂的基 建扩展年或市场拓展年， 这即意味着工厂的利润不仅将用于市场与基建上， 还将会出现资金 缺口，需要再融资，以满足工厂的快速扩展需要。倘若工厂新一年度为市场收效年，这即意 味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论工厂利润正负，都要让工厂高层意识到正负 的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。

先确定价格、产品体系再做预算 此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，工厂就忙于召开预算会了， 其结果可想而知，工厂在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设 了半天了， 做了一圈子的中层、 部长这么多人， 甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提， 还会各自围绕各自利益继续争执下去。对工厂老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年 到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是工厂的能人。

这家工厂老板毫不客气地说。

价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节， 也是左右工厂盈利与否的关键。

而如 何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求工 厂的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将工 厂利润指标进一步趋向精准化。

工厂年度预算的关键路径——如何开展好预算会？ 工厂做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及工厂发展相关中心与部门 的事情。预算会一般是工厂做预算的主要路径，在此就工厂预算会的一些认知阐述如下：

预算会≠指责会 提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括 不相干的一些人， 反正都一起正襟危坐的听一番陈述， 各自站在各自立场上汇报新一年度的 预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时 间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继 续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费工厂的精力，每每 一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论， 其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。

预算会=沟通会 预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能 找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听 你讲，二是财务给你讲。

通常在召开预算会之前， 财务部门先将高层定的方向并结合工厂发展战略确定的一些关键指 标传达到位， 由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度， 制订新一年度的 中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。

以往各自讲占预算会的过半时间， 剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导 针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。

为避免相互指责或信息不对称的现象， 适宜前半场 财务、 高层听做预算者讲， 后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、 沟通到位、传达到位， 才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。

整体通过第一场站在自身角度做出的预算， 结合站在财务、 公司发展角度完善中做出的预算， 再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。

综合上述， 工厂做预算的最根本保障在于让工厂时刻意识到工厂是否按照工厂的发展战略稳 健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也最大限度地为工厂可持续发展动力的源泉— —资金流，提供保障。

现金是工厂的血液，没现金工厂不能前行，利润是工厂生存的命脉，持续性增长利润，是工 厂持续发展的命脉。

工厂市场更要关注工厂盈利； 如果你的预算不是盈利的， 也要让资本看到盈利的周期和希望， 如此，工厂才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。 

生产性工厂如何做好年度预算 年关临近.花开花落又一载. 许多工厂也一边盘算着工厂一年得失的同时, 另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大 战. 关于工厂预算方面的会...

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根据财政部（80）财事字第146号文件《关于高等学校实行预算包干的函》的精神，结合部属院校实际情况，制定本办法。 发文单位：化工部 文 号：[80]化财字第1363...

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