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作为一个销售代表，代表公司与客户建立联系，保持业务关系，并完成销售指标和利润指标 岗位主要的任务：

（1）每个月对后六个月的销售进行预测，为生产厂家提供准确的销售预测，帮助生产厂家正常生产 （2）计划性拜访客户，了解客户的经营情况，争取定单，签合同，达到预计的销售收入和利润指标 （3）与物流协调，完成售后服务、处理客户投诉并提高顾客满意度 （4）保证货款的及时回收 （5）在分配的区域内开发潜在的新客户，同时保证老顾客不要流失 （6）向公司及时反馈产品和市场的信息，帮助公司决策 （7）帮助公司培训新的销售人员 考核等级：

（与年终的奖金、升迁和第二年月薪挂勾） A B C D E 表现远远超过了目标（90-100 分） 表现超过了目标（80-90 分） 表现基本达到了目标（70-80 分） 表现部分达到目标（60-70 分） 表现基本未能到目标（60 分以下） 1 四川公司一般销售代表的年度目标考核表协议 时间：

年度（ 年 月 日—— 年 月 日） 部门经理的签名：

公司总经理的签名： 员工的全名： 销售部门： 分数的结构 量化考核部分（占总评分的 60%） 目标 数量：

1、 预计销售收入为：

品种 数量 1） 2） 3） 4） 5） 利润指标为：

品种 1） 2） 3） 4） 5） 考核的权重 实际达到情况 实际考核 该项的得分 20% 销售额 实际销售占目标的百分比 20% 增加的产品值 实际增加的产品值与预计 的比较（占 10%） 在公司销售人员中的排名 （10%） 2、 信用管理：全部合同的应收帐 款全部收到，没有坏帐 3、新顾客的开发（占到预计销售 额的 %） 10% 实际比例与目标比例的比较 10% 实际比例与目标比例的比较 2 定性考核部分（占总评分的 40%） 主管（销售经理）的评价（占 20%） 年度销售目标制定的难度 对市场的调研（能否及时提供客户 和市场的报告） 团队精神，对新进销售人员的培训 对销售预测的准确程度 合作伙伴（其他销售人员）的评价 （占 10%） 信息共享的程度 合作精神 下属（新进来的销售人员）的评价 （占 10%） 指导的程度 信息共享的程度 5% 5% 5% 5% 5% 5% 由其直接主管根据感觉打分 5% 5% 由所有的合作伙伴（生产、客 户、物流、财务等）打分，去 掉最高分和最低分，其余求平 均分 由其下属根据感觉打分 总得分（100 分） 注意：利润的考核指标为：

增加的产品值=某销售人员某品种全年销售的平均价格-全年平均的主原料的价格 比如某产品的主要原料为：TPA 和 EG TPA 单耗 0.87*价格 6000 元=5220，EG 单耗 0.34*价格 7000 元=2380 该产品的平均销售价格为：1 万元， 则增加的产品值为=10000-（5220+2380）=2400 元 公司的总经理和销售经理如果希望销售人员在某段时间内重点销售某产品，有权利调整销售计划，甚至可以鼓励对该产品超过的销售额进行提成。 3 四川公司销售经理主要的工作职责 工作描述：

作为区域销售经理，管理区域内的销售代表，完成规定的销售指标，反映市场动向，帮助总公司确定销售策略。

岗位主要的任务：

（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9） 与销售人员商量一起制定销售目标，并负责年终的考核 对公司的销售人员进行日常管理，制定每月的销售计划，安排销售代表的工作计划，汇总销售代表报告 与销售人员一起拜访大客户和重点客户，建立与客户的联络 在销售人员每个月做的销售计划预测的基础上进行统筹，给工厂明确的生产指标，帮助准备原材料和生产计划 与物流协调，完成售后服务、处理客户投诉并提高顾客满意度 对销售人员提交的需要延期付款的客户情况审核，必要时进一步请咨询公司进行信用调查，保证货款的及时回收 培训新的销售人员，帮助他们尽快开展工作 定期对销售代表作相关行业及不同产品知识的培训 汇总销售人员对产品和市场反馈的信息，定期对价格调整作出建议，并想主管的副总进行汇报。 考核等级：

（与年终的奖金、升迁和第二年的月薪挂勾） ：

A B C D E 表现远远超过了目标（90-100 分） 表现超过了目标（80-90 分） 表现基本达到了目标（70-80 分） 表现部分达到目标（60-70 分） 表现基本未能到目标（60 分以下） 4 四川公司销售经理的年度目标考核表协议 时间：

年度（ 年 月 日—— 年 月 日） 公司副总经理的签名：

公司总经理的签名： 员工的全名： 销售部门： 分数的结构 目标 数量：

1、 整个销售部门的销售收入为：

品种 数量 销售额 1） 2） 3） 4） 5） 2、 整个销售部门的利润指标为：

品种 增加的产品值 1） 2） 3） 4） 5） 3、 信用管理：

全部合同的应收帐款 全部收到，没有坏帐 新顾客的开发（占到预计销售额 的 %） 考核的权 重 20% 实际达到情况 实际考核 该项的得分 实 际 销 售占 目 标的 百 分 比 20% 实 际 增 加的 产 品值 与 预 计的比较（占 10%） 在 公 司 销售 人 员中 的 排 名（10%） 10% 实 际 比 例与 目 标比 例 的 比较 实 际 比 例与 目 标比 例 的 比较 5 10% 定性考核部分（占总评分的 40%） 主管 （代表处经理） 的评价 （占 20%） 年度销售目标制定的难度 对市场的调研（能否及时提供客户 和市场的报告） 团队精神，对新进销售人员的培训 对销售预测的准确程度 合作伙伴（其他部门经理）的评价 （占 10%） 信息共享的程度 合作精神 下属 （部门的销售人员） 的评价 （占 10%） 指导的程度 信息共享的程度 总得分（100 分） 5% 5% 5% 5% 5% 5% 由 其 直 接主 管 根据 感 觉 打分 5% 5% 由 所 有 的合 作 伙伴 （ 生 产、客户、物流、财务等） 打分，去掉最高分和最低 分，其余求平均分 由其下属根据感觉打分 注意：利润的考核指标为：

增加的产品值=某销售人员某品种全年销售的平均价格-全年平均的主原料的价格 比如某产品的主要原料为：TPA 和 EG TPA 单耗 0.87*价格 6000 元=5220，EG 单耗 0.34*价格 7000 元=2380 该产品的平均销售价格为：1 万元， 则增加的产品值为=10000-（5220+2380）=2400 元 公司的总经理和销售经理如果希望销售人员在某段时间内重点销售某产品，有权利调整销售计划，甚至可以鼓励对该产品超过的销售额进行提成。 6 

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