华润置地武汉公司,武汉华润置地有限公司,华润置地有限公司,华润置地武汉公司项目前期阶段性报告内容和流程梳理,97P

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项目前期阶段性报告内容和流程梳理 华润置地武汉公司/2008年3月 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 一、定位和战略 2 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 问题一，何为定位？ 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1972年，艾尔· 列斯与杰克· 特罗提出的的观点：定位，是从产品开始，可以是一件商 品，一项服务，一家公司，一个机构，甚至于是一个人，也可能是你自己。定位并不 是要你对产品做什么事情，定位是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理 的位置，也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中。定位可以看成是对现有产品 的一种创造性尝试。“ 定位在目前的企业管理语义中，不仅仅是原来的这个意思。 3 问题一，何为定位？ 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1. 2. 3. 不同于财务管理，人才管理、解决 问题方法，质量管理等，定位属于 战略策划范畴，是企业的战略层面 的重要工作。

企业目前在A点，定位是B点，是企 业考虑环境、自身、以及竞争对手 之后的一个目标点，这个点有利于 企业保持、创建相对和绝对竞争优 势，以利击败现有及潜在竞争者。

决定到何B点是战略，具体如何到达 B点是计划。决定了定位之后，基本 上同时决定了战略和计划。 定位是战略的核心。谈 及定位时，与其说“新 产品定位”，不如说 “新项目竞争战略和计 划”更为明确。 4 问题二，何为战略？ 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 麦肯锡 创造超过竞争对手的持 久性优势的一系列举措” “一组这样的决定：

1.完全或很大程度上导 致公司的大多数决定和 举措 2.一旦做出不易改变 3. 对目标是否能达到有最 大的影响。” 大前研一 对于与竞争对手之间相 对竞争力关系的变化进 行规划的工作。

?“基于行业成功关键因 素的企业战略”。

?基于竞争条件并非完全 相同的相对优势。

?基于竞争对手难于模仿 的不断创新的企业战略。 中欧国际工商学院 概括性的描述了为达成目 标而期望的资源配置（能 力部署） ?提供方向 ?指导稀缺资源的配置 ?获取竞争优势 ?无法模仿 ?可能被模仿 ?竞争对手处于相对劣 势 ?竞争对手利益均沾 ?协调各种职能 5 问题二，何为战略？ 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 基础特性 全局性 系统性 长时间 性 竞争性 回旋性 影响因素 业绩期 望 公司价 值观 业务领 域 核心技 能 未来经 营环境 方法 基于事 实，面 向机会 洞察 勇气 谋略 力量集 中 成果物 作用 明确的 方向 持续的 竞争力 指导配 置稀缺 资源 协调公 司职能 价值组 合 资源配 置方案 运筹计 划 6 环境 描述 力量 科技 需求 监管 行业 “一组这样的决定… ” 战略 位置 优势 资源 业务 概念 价值传 递系统 1.有效预测 2.离散情景 动 态 过 程 3.连续性不确定 4.真正的不确定 7 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 ? 结合环境分析和流程描述的战略流程图。 战略的描述 “一组这样的决定… ” 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 战略 位置 优势 资源 业务 概念 价值传递 系统 动 态 过 程 8 战略位置 修正 塑造 保留竞争权利 优势资源 结构性优势 一线管理 洞察力/远见 业务概念 何时 何地 如何竞争 大赌注 真实的和财务选择 无悔的行动 安全网 价值传递系统 （见下页） 9 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 战略的描述 ? 位置:塑造 优势来源 目的: 目的: 目的: 期权组合 “不后悔”举措 期权管理 大赌注No.1 期权1 期权2 安全网No.1 A. B. 大赌注No.2 安全网No.2 期权3 期权4 C. 10 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 战略可能由一组构造模块组成，所以需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统， 而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概 念中有特殊位置。 在哪儿竞争 ? 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：

– 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 11 如何竞争 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 ? 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： – – – – 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 12 ? ? ? ? “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。

价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或 服务的原理。

做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为 是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济 学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。

经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。 13 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 如何竞争：通过价值方案影响顾客 ? 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – – – – – – – – – – 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 14 ? 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传 递并交流着一个卓越的价值方案）。

– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。

– 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 ? 第三个条件可能是最难达到的。 15 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 何时竞争 ? ? 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次 序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。

何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。

结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长 期竞争优势。

决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作 选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。

决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后 的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。

成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最 小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一 个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） ? 何时竞争的量度包括： – – – – 16 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 目标客户 目标竞争对手 定位 核心战略 功能价值 心理价值 经济价值 17 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 中欧国际管理学院描述的定位方法 制定营销战略包括三个要素 1. 选择价值 了解消 选择 费者的 目标 需要 对象 目标 确定 价值 组合 2. 提供价值 产品 设计 采购/ 销售 生产 送货 定价 3. 宣传价值 包装 广告 促销/ 公关 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 – 制定具有竞 争力的价值 和价格定位 关键活动 – 系统地研究 消费者 – 按关键特点 将消费者细 分 – 精心设计公 司/产品对消 费者的价值 定位 – 通过有针对性的产品开发、 销售和流通以及定价来交 付这一价值 – 根据价值定位来设计/调 整产品和生产加工程序 – 管理销售队伍、分支机 构以及分销商，重点集 中于优先性最高的活动 – 给整个产品组合定价以 获取最大的价值 – 清楚地宣传这 一价值 – 管理产品包装 – 管理广告活动 – 管理公关活动 18 ―选择价值”的详细活动 1. 选择价值 了解消费者的需要 目标 – 对价值的驱动力 做出假设，了解 现有的和潜在的 消费者需求 – 准备详细的消费 者调研计划 – 挑选合格的市场 调研公司 – 管理/监督市场调 研公司的活动 – 总结分析市场调 研结果 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 选择目标对象 – 根据市场需求和 企业的优势细分 市场；选择目标 细分市场 – 根据推测结合由数据 反映出的群体来确定 市场细分 – 描述消费者群体 (需 求、习惯、收入、年 龄、性别) – 针对每个消费者群体 来分析公司目前/未来 所提供的产品 – 从中挑出一个或几个 具体消费者群体来为 之服务 确定价值组合 – 阐述产品价值定 位的具体内容(例 如，产品或服务 的特点) – 按以下几方面来阐 述公司/产品的价值 定位： ? ? ? ? ? ? ? 产品性能 服务内容 定价 包装 广告/促销主旨 流通渠道的角色 有竞争力的定位 关键活动 – 在公司内部宣传公 司的价值定位，以 获得承诺 19 1. 2. 3. 从范畴和思考深度来说，里斯、特劳特的“定位”和中欧（教科书）谈的定位概念 小于（麦肯锡）竞争战略。我们应当从竞争战略的整体性出发去撰写定位报告。

对环境的不确定性的判断，市场优势结构的判断，以及具体战略中的战略位置、优 势资源、业务概念、价值传递系统等，给策略和计划提供了严密的框架。

何时，在哪里，如何竞争提供了一个清晰的基础竞争策略框架。对何时的关注提醒 策略严密的注意时间变化的策略变化。 20 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 对“定位”和“战略”概念的解析 战略——第一阶段 ? 土地属性界定。

? 战略姿态：开创者、跟进者和观望者。从根本上说，姿态是界定一个企业根据行业 现在和未来形势而选择的战略目标。

? 财务指标：利润率、现金流、市场份额的平衡目标。这三者的关系。

? 对市场环境、客户描述、竞争者的描述。对目标市场的确定，对标杆板块、项目的 确定。

? 整体开发概念，如“品味东湖，最华丽的一英里”。

? 在规划设计、建筑设计、景观设计等多方面的价值组合，竞争逻辑。

战术——第二阶段 ? 规划、功能、产品的细化； ? 阶段开发策略，开发节奏； ? 启动区客户、位置、产品、规划、户型定位。

? 启动期定位 21 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 认为定位报告应当涵括的内容 二、土地属性和产品品类 22 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 一、公司层面对项目发展策略的要求 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1. I. 项目发展目标 战略目标：定性和定向的角度 a. 整体的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额） II. a. 营运目标：定量的，分解的 每年的利润率、现金流量、增长率（销售量和市场份额） III. a. b. c. d. e. f. 几个支持（限制）性目标 公司品牌发展战略（品牌声誉，公司的影响力） 公司品类规划（产品线、标准化） 运营效益要求（各方面的成本和收益的考虑） 客户关系发展指标（运营效益的提高和客户关系的保护性措施） 人力资源成长要求（知识和技能的提高） 客户满意度的稳定和提高 23 二、可能的项目开发分类 1. 2. 3. a. b. c. d. e. 财务考虑：现金流项目，高利润获得型项目（可能并存在一个项目，随阶段变化） 开发速度和品牌：快速复制开发项目，精品设计/品牌建立项目 面向客群： 面向年轻人/中年人/老年人 面向单身、两人世界、三口之家、四人以上家庭的项目 面向不同收入 面向投资和自住 面向改善、商住、栖居 4. 5. 6. 7. 所处位置：在城市核心、在城市中心、在城郊结合部、在郊区 不同的配套：完全成熟、部分成熟、完全自建 拥有不同资源的分类：都心繁华、都市人文景观、都市自然景观 交通：不同的便利程度。尤其在城郊结合部、郊区的交通良好和交通不佳。 24 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 三、为什么要做土地属性/产品品类规划 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 属性就是指事物的内在性质和特征。内在是根据，外在是条件。

在前述有关战略的叙述：“战略位置、优势资源、业务组合、和价值传 递系统”的四步中，土地属于“优势资源”中的“结构优势”，是项目 的根本优劣势和机会来源。

产品品类规划就是公司的产品线规划。土地属性结合品牌、客户细分， 构成了公司层级的产品线。面对产品线，有防御、进攻、快速、慢速、 现金流、溢利，不同产品特性对应客户全生命周期的不同需求的安排问 题。做好产品线规划，有助于公司保持清晰的战略步骤。

有益于标准化。

有助于判断城市未来发展趋势，结合人口趋势，把握最大机会。

有益于识别竞争对手。

在拿地策略上考虑深入，方法正确。 25 三、《客户导向的万科的品类规划》介绍 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 26 介 绍 二、万科的品类规划原则 提 三、万科的品类划分 纲 四、品类规划的应用价值 一、什么是产品品类 27 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 一、什么是产品品类 28 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【品类】品类是什么？ 品类是什么？ 产品 种类 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 对客户，“不同种类的产品” 客户 品类 产品 29 【品类】几个行业的案例说明 1、快速消费品 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 产品线 美容美发 家居 家庭健康用品 品类 更快更有效地去屑 柔亮、顺滑 健康呵护、弹性活力 专业、创新的美发 回归自然、崇尚环保 30 【品类】几个行业的案例说明 2、东京建屋 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 31 【品类】几个行业的案例说明 3、标杆PULTE 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 32 二、万科的品类规划原则 33 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【万科的品类】 1、通常划分住宅产品种类的方式---- 通过产品来分 ? ―独栋、联排、多层、小高层、高层。。。。” ? ―50万、80万、150万。。。。” 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 非万科的品类划分追求；没有体现住 宅产品特征和反映客户需求 34 【万科的品类】 1、通常划分住宅产品种类的方式---- 通过客户来分 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 35 【万科的品类】 2、万科品类划分的逻辑基础 ? 体现住宅产品特征----包含土地 土地 品 类 产品 ? 客户导向----对应客户需求 土地 1.区域认知 2.周边配套及环境 3.小区环境及设施 4.房屋 本身 “小”产品 ? ―低容积率、中高容积 率、高容积率。。。。” ? ―独栋、联排、多层、 小高层、高层。。。。” 36 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 客户 【万科的品类】 3、万科品类建立的原则 客户 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 土地 品类 产品 万科的品类：在不同特征土地上，满足 不同客户需求的不同产品 37 三、万科的品类划分 38 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【万科的品类规划】 1、万科品类规划的四个阶段 客户 阶段一：2005年，客户细分 阶段二：2006年，产品系列，土地 同客户对应 土地 产品 阶段三：2006-2007年，品类划分 阶段四：2007年，品类成果的推广 应用，完善 39 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【万科的品类规划】 2、阶段一：找到划分客户的三个核心指标 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 40 【万科的品类规划】 2、不同生命周期，产生不同需求 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 41 【万科的品类规划】 2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 42 【万科的品类规划】 2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力 ? 天津招行金葵花开户情况-婴儿潮群体购买力最强 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 43 【万科的品类规划】 2、不同年龄的不同财富积累阶段，对应不同的支付能力 ? 不同市场差异明显 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 上海 年龄(06年) 成都 44 【万科的品类规划】 3、不同产品系列对应不同的客户价值：金色系列 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 45 【万科的品类规划】 3、不同产品系列对应不同的客户价值 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 46 【万科的品类规划】 4、阶段三：品类划分。细化土地属性，初步建立细化 后土地属性同客户的对应关系，完成品类框架 细化土地属性 同客户对应 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 47 【万科的品类】 4、万科品类划分的原则 ? 可进入----在我们的业务能力范畴内 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 ? 可复制----适应规模化发展的需要 ? 被选择----满足企业的价值最大化 48 【万科的品类规划】 4、品类成果框架：八大品类 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 8个品类 49 【万科的品类规划】 4、品类规划结果：八大品类 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 50 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：金色系列-G1（商务住宅） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 51 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：金色系列-G2（城市改善） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 52 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：金色系列-G3（城市栖居） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 53 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：城花系列-C（城郊改善） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 54 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：四季系列-T1（郊区栖居） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 55 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：四季系列-T2（郊区享受） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 56 【万科的品类规划】 5、品类规划结果介绍：高档系列-TOP1（城市豪宅）、 TOP2（郊区豪宅） 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 57 【万科的品类规划】 5、品类规划结果---- 八大品类描述大表 A B C D E F G H I J K L M N O P 主力细分客户构成 产品系列 核心价值 品类 土地属性 1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高 度发达，享受市中心级别配套 2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰 大以及周边人群复杂的情况 3)商业价值高 4）居住价值一般 产品 年龄 购买 动机 投资 * 客户选择 价值 排序 家庭生命周 比例 期 （居住） 商务人士 * * 顶级商务人士 1 10% 40% 40% 10% 70% 15% 15% 10% 20% 30% 5% 5% 30% 50% 孩子三代 后小太阳 小太阳 老年一代 青年之家 青年持家 小小太阳 孩子三代 后小太阳 小太阳 老年一代 青年持家 小小太阳 青年之家 小小太阳 青年持家 孩子三代 老年一代 孩子三代 客户细分 客户特征 （支付能力） 主力户型 单房（25—35平米） 一房（35－45平米） 产品 类型 高层 产品 产品核心价 编号 值点 # 商务服务 典型 项目命名 项目 结构 海晟名苑 注重工作便利, 关注产品服务 及品质 G1 （商务住宅） 大户型：有高端倾向 投资 二房（160-170平米） 三房（180-200平米） 改善 四房（180—220平米） 改善 三房（150－180平米） 改善 三房（150－180平米） 空巢 二房（100－120平米） 栖居 一房（30－50平米） 二房（65－80平米） 万科X路X号 北京US联邦 公寓 高层 小高层 高层 小高层 高层 小高层 高层 小高层 高层 高层 高层 高层 情景洋房 TownHouse 情景洋房 TownHouse 情景洋房 TownHouse 多层 小高层 # # # # # # # # # # # # # # # # # 大家庭生活 功能完善 35－45岁 40-45岁 35-39岁 45-50岁 25－35岁 25－30岁 30－35岁 35－45岁 40－45岁 35－39岁 45-50岁 30-35岁 30-35岁 25－35岁 25-30岁 25－30岁 25-30岁 45岁以上 35－45岁 金色 (城市住宅) 便捷的城市 生活 追求居住改善 和品质 G2 （城市改善） 1)周边配套完善，交通便捷，通常较为安静 2)适宜居住 2 3 4 成都金色 凸显主人功能 凸显自我功能 功能紧凑 功能紧凑 功能紧凑 享受功能 情趣功能 炫耀展示 凸显自我功能 注重父母 功能合理 功能实用 功能实用 功能实用 功能实用 功能实用 资源拥有 杭州良渚 深圳东海岸 上海假日风 景一二期 深圳四季花 城一到五期 水晶城 西山庭院 武汉C8-B8 成都加州湾 万科金XXX 低总价优势 G3 （城市栖居） 1）要求公共交通密集，站点在步行距离内 2）周边有较完善的生活配套 3）居住价值一般 1 2 3 1 2 3 4 5 6 栖居 三房（80－90平米） 栖居 三房（80－90平米） 改善 改善 改善 四房（150－190平米） 四房（200—240平米） 三房（130－150平米） 三房（180—200平米） 三房（130－150平米） 三房（180—200平米） 万科XX汇、万 科XX阁、万客 XX苑、万科XX 工房 城花 (城郊住宅) 舒适居住 （第一居所） 追求舒适居住 C （城郊改善） 1）交通便捷，可快速到达；离城市成熟区域 比较近 2）相对市中心居住密度低 3）地块所在区域居住氛围良好（水质、空气 质量好） 万科XXX园 空巢 二房（90－100平米） 改善 三房（110－130平米） 改善 三房（110－130平米） 栖居 二房（75－85平米） 栖居 二房（75－85平米） 栖居 三房（90－110平米） 栖居 三房（90－110平米） 空巢 二房（75－85平米） 空巢 三房（200—240平米） TownHouse 多层 小高层 高层 低价格 四季 (郊区住宅) 价格务实 T1 （郊区栖居） 1）距离目标客户原有居住（工作）地点较远 2）交通不便利，公交线路缺乏或基本没有 3）项目周边通常无配套，依赖小区内部解决 4）要有小区环境 5）地块条件通常只有三通（水电路） 20% * 10% 10% 10% # # # # # 万科XXX城 舒适居住 （第二居所） 考虑父母养老 或休闲 —— T2 （郊区享受） 1）有自然资源 2）距离城市较远,但有快速道路可达 3）没有完善生活配套,但地块周边可能有休闲 配套(或有条件可做到) 1 50% 以资源命名 2 50% 后小太阳 35－45岁 改善 一房两房（50-90平米） 情景多层 # 资源拥有 TOP1 高档 占有稀缺资 源 销售价格在市 区均价2倍以上 位于城市稀缺地段或占有城市的稀缺景观资源 —— —— —— 高 —— —— —— # 资源占有 俊园 （城市豪宅） TOP2 （郊区豪宅） —— # 资源占有 十七英里 位于郊区,占有稀缺景观资源 注：1. 黄底色列由一线公司根据各城市具体情况填写，其余各列不能变动； 2. 带“*”格无须填写； 3. 带“#”格由一线公司根据具体情况填写； 4. 带“-”格内容尚在研究中； 5. F列“价值排序”指的是客户支付能力的排序； 6. G列“比例”指的是市场上这几类重点客户之间的相对比例关系； 7. J列购买动机中，有四个动机的备选项，分别是“投资”、“栖居”、“改善”、“空巢”。其中“投资”指的是客户出于非自住、而将房屋作为短期或长期投资商品目的的购买动机；“栖居” 指的是出于满足刚性需求而产生的购买动因；“改善”指的是为了满足居住舒适性而产生的购买动机；“空巢”指的是由于家庭成员减少、成为单核心家庭之后，为了更满足核心成员的舒适性居住而产 生的购买动机。

8. 对于G1的描述，可以增加列进行更详细的描述。 G2：35－50 G3：25－35 C：35－45 T1：25－35；45以上 58 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【万科的品类规划】 6、万科品类同全市场的覆盖对应关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 59 【万科的品类规划】 7、关于品类的几点说明 说明1：必须依据目标客户的选择来确定土地属性，土地属性不一 样，品类规属自然不一样。

说明2：同一块土地上，由于开发时间或土地条件不一样，品类规 属的判断结果可能也会有所不同，并会对应不同的产品。

说明3：项目同品类的关系是：项目是品类的组合，项目有可能是 单一品类组成，也有可能是以多个品类组合的形式出现。 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 60 四、品类规划的应用价值 61 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【应用价值】战略层面 1、适应未来发展，建立客户导向的生产逻辑 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 62 【应用价值】战略层面 2、简单、有效率才能获得规模化；品类实现简单 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 63 【应用价值】战略层面 3、规划形成产品品牌、完善品牌架构 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 64 【应用价值】战略层面 4、动态规划，判断未来市场发展趋势 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 65 【应用价值】战术层面 5、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 66 【应用价值】战术层面 5、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 67 【应用价值】战术层面 5、把握城市主流市场，确定项目发展（市场）战略 ? 不同市场，人口特征、城市发展特征不一样，主流市场差异明显 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 上海 68 年龄(06年) 成都 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 69 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 70 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 71 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 72 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 红树西岸 中信红树湾 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 73 【应用价值】战术层面 6、识别竞争对手及其市场策略,确定竞争关系 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 第五园 &

星河丹堤 74 【应用价值】战术层面 7、用正确的逻辑做事情 流程一：

土地 土 地 属 性 拿地 YES 客 户 价 值 客户 产品 测算 NO 流程二：

土地 土 地 属 性 NO 客户 客 户 价 值 产品 测算 YES 拿地 75 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【应用价值】战术层面 8、完善工具表格 八大品类描述表格 A B C D E F G H I J K L M N O P 项目定位参考表格 土 地 板块名称 品类 市场容量（套数） 市场均价 容积率 青年之家 青年持家 小太阳 市场客户分布 后小太阳 （％） 孩子三代 老人一二三代 G1 G2 G3 X X X 板块 C 主力细分客户构成 产品系列 核心价值 品类 土地属性 1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高 度发达，享受市中心级别配套 2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰 大以及周边人群复杂的情况 3)商业价值高 4）居住价值一般 产品 年龄 购买 动机 投资 * 客户选择 价值 排序 比例 家庭生命周 期 （居住） 商务人士 * * 顶级商务人士 1 10% 40% 40% 10% 70% 15% 15% 10% 20% 30% 5% 5% 30% 50% 孩子三代 后小太阳 小太阳 老年一代 青年之家 青年持家 小小太阳 孩子三代 后小太阳 小太阳 老年一代 青年持家 小小太阳 青年之家 小小太阳 青年持家 孩子三代 老年一代 孩子三代 客户细分 客户特征 （支付能力） 主力户型 单房（25—35平米） 一房（35－45平米） 产品 类型 高层 产品 产品核心价 编号 值点 # 商务服务 典型 项目命名 项目 结构 海晟名苑 注重工作便利, 关注产品服务 及品质 G1 （商务住宅） 大户型：有高端倾向 投资 二房（160-170平米） 三房（180-200平米） 改善 四房（180—220平米） 改善 三房（150－180平米） 改善 三房（150－180平米） 空巢 二房（100－120平米） 栖居 一房（30－50平米） 二房（65－80平米） 万科X路X号 北京US联邦 公寓 高层 小高层 高层 小高层 高层 小高层 高层 小高层 高层 高层 高层 高层 情景洋房 TownHouse 情景洋房 TownHouse 情景洋房 TownHouse 多层 小高层 # # # # # # # # # # # # # # # # # 大家庭生活 功能完善 35－45岁 40-45岁 35-39岁 45-50岁 25－35岁 25－30岁 30－35岁 35－45岁 40－45岁 35－39岁 45-50岁 30-35岁 30-35岁 25－35岁 25-30岁 25－30岁 25-30岁 45岁以上 35－45岁 商务人士 金色 (城市住宅) 便捷的城市 生活 追求居住改善 和品质 G2 （城市改善） 1)周边配套完善，交通便捷，通常较为安静 2)适宜居住 2 3 4 成都金色 凸显主人功能 凸显自我功能 功能紧凑 功能紧凑 功能紧凑 享受功能 情趣功能 炫耀展示 凸显自我功能 注重父母 功能合理 功能实用 功能实用 功能实用 功能实用 功能实用 资源拥有 杭州良渚 深圳东海岸 上海假日风 景一二期 深圳四季花 城一到五期 水晶城 西山庭院 武汉C8-B8 成都加州湾 万科金XXX 低总价优势 G3 （城市栖居） 1）要求公共交通密集，站点在步行距离内 2）周边有较完善的生活配套 3）居住价值一般 1 2 3 1 2 3 4 5 6 栖居 三房（80－90平米） 栖居 三房（80－90平米） 改善 改善 改善 四房（150－190平米） 四房（200—240平米） 三房（130－150平米） 三房（180—200平米） 三房（130－150平米） 三房（180—200平米） 万科XX汇、万 科XX阁、万客 XX苑、万科XX 工房 城花 (城郊住宅) 舒适居住 （第一居所） 追求舒适居住 C （城郊改善） 1）交通便捷，可快速到达；离城市成熟区域 比较近 2）相对市中心居住密度低 3）地块所在区域居住氛围良好（水质、空气 质量好） 万科XXX园 空巢 二房（90－100平米） 改善 三房（110－130平米） 改善 三房（110－130平米） 栖居 二房（75－85平米） 栖居 二房（75－85平米） 栖居 三房（90－110平米） 栖居 三房（90－110平米） 空巢 二房（75－85平米） 空巢 三房（200—240平米） TownHouse 多层 小高层 高层 低价格 四季 (郊区住宅) 价格务实 T1 （郊区栖居） 1）距离目标客户原有居住（工作）地点较远 2）交通不便利，公交线路缺乏或基本没有 3）项目周边通常无配套，依赖小区内部解决 4）要有小区环境 5）地块条件通常只有三通（水电路） 20% * 10% 10% 10% # # # # # 万科XXX城 舒适居住 （第二居所） 考虑父母养老 或休闲 —— T2 （郊区享受） 1）有自然资源 2）距离城市较远,但有快速道路可达 3）没有完善生活配套,但地块周边可能有休闲 配套(或有条件可做到) 1 50% 以资源命名 2 50% 后小太阳 35－45岁 改善 一房两房（50-90平米） 情景多层 # 资源拥有 TOP1 高档 占有稀缺资 源 销售价格在市 区均价2倍以上 位于城市稀缺地段或占有城市的稀缺景观资源 —— —— —— 高 —— —— —— # 资源占有 俊园 （城市豪宅） TOP2 （郊区豪宅） —— # 资源占有 十七英里 位于郊区,占有稀缺景观资源 注：1. 黄底色列由一线公司根据各城市具体情况填写，其余各列不能变动； 2. 带“*”格无须填写； 3. 带“#”格由一线公司根据具体情况填写； 4. 带“-”格内容尚在研究中； 5. F列“价值排序”指的是客户支付能力的排序； 6. G列“比例”指的是市场上这几类重点客户之间的相对比例关系； 7. J列购买动机中，有四个动机的备选项，分别是“投资”、“栖居”、“改善”、“空巢”。其中“投资”指的是客户出于非自住、而将房屋作为短期或长期投资商品目的的购买动机；“栖居” 指的是出于满足刚性需求而产生的购买动因；“改善”指的是为了满足居住舒适性而产生的购买动机；“空巢”指的是由于家庭成员减少、成为单核心家庭之后，为了更满足核心成员的舒适性居住而产 生的购买动机。

8. 对于G1的描述，可以增加列进行更详细的描述。 G2：35－50 G3：25－35 C：35－45 T1：25－35；45以上 76 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 【应用价值】战术层面 9、描述市场规律，在正确的基础上做得更专业 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 77 4、万科品类研究小结 a. 城市土地属性研究——城市现状和发展地图——产品线——对应客户需 求等此几类基础研究，是新产品开发的前置工作，对新产品开发有明确 的指导意义。

个人认为，城市土地研究还可以深入进展，可以从不同角度分类，对应 产品线、客户全生命周期有进一步的细分。

从土地到客户，从客户到产品。而不是从土地到产品，然后从产品到客 户。 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 b. c. 78 三、报告分析 79 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1、框架—世联 80 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 1、框架—世联 81 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 2、框架—万科C2 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 土地属 性认知 相似板 块成长 周期分 析 目标 客户 研究 从土地 到客户 阶段的 核心结 论 通过 项目 看客 户 市场 竞争 规划 及产 品总 结 产品 和客 户定 位结 论 竞争 策略 总结 产品 价格 体系 82 2、两份报告的框架概览 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 C2报告和世联报告框架 83 2、万科和世联框架和内容对比表 类别 发展商的目标体系 土地分析 相似案例研究 核心问题界定 目标客户研究 通过项目看客户 市场竞争（宏观层面） 标杆项目的选择 规划及产品建议 产品价格策略 客户及产品定位结论 商业配比和开发 90/70政策的解决 项目成功的关键点整理 万科 未列 万科独有的土地属性分析 世联 明确的目标解析 项目界定 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 从同城其他板块借鉴，上海联洋。

列举了都市重建和大盘案例，并 详尽列举了联洋的变迁 整理出较完整结论 无 有，相对简单，但确实 比较翔实 有 有，仁恒 有，较翔实有力 有，针对性更强 有，较准确翔实 无 无 无 有 有，较为简单 无 有 无 有，视野宽广，步骤完整 有 有，客户部分相对简单，但定位 部分整理了开发概念，并有明确 分解方案。

较好的解决方案 提出了较为合理的解决策略 有，较为完整 84 2、万科和世联框架和内容对比总结 a. 万科C2的报告基本为一人完成，个别部分C2报告表现出色，内容扎实， 分析紧凑。而世联报告可明显看出是多人完成，体现了其公司的整理 实力，在整体上、视野上，解决方案的系统性上都较为出色。

视野、分析方法、知识基础、团队合作是撰写一个优秀报告的关键， 个人认为以目前CBD组为例，在视野上需要加强，分析方法需要整体 学习和界定，并界定各模块的质量标准，成果物，知识基础需要找出 不足共同完善，加强团队合作，会最终有利于完成一份优秀的报告。 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 b. 85 3、细分组块的研究框架举例——CBD项目周边情况研究 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 86 一． 研究周边的商业的分布情况 1. 业态——街区或者社区商业，区域中心、面积、业态种类 2. 地理位置 3. 现在和未来的供给 二． 住宅 1. 地理分布 2. 小区规模、物业形态、价格、建成时间——住户档次和购买力 三． 周边产业情况 1. 地理分布 2. 比较重点的企业——能够为我们带来购买力的，包括医院，政府机关，事业单位，垄断行业 3. 职工数量，收入水平，消费特征 四． 写字楼 1. 地理分布 2. 租金水平 3. 数量 4. 体量 5. 出租率 6. 档次和级别 五． 文化和体育设施 1. 赛马场 2. 高尔夫球场 3. 体育馆 4. 杂技厅 六． 交通情况 1. 交通网点 2. 交通规划 3. 道路现状 七． 区域规划 1. 市政 87 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 一． 探测潜在需求能力——需求是否充分 1. 交通可达性 2. 住宅研究 3. 产业、企事业单位研究 4. 写字楼 二． 考察周边商业的竞争性——竞争程度和机会 1. 对周边商业性质、分布、业态等考察 三． 区域土地属性——从档次和功能角度的匹配性、发展性 1. 土地性质-在城市中的位置的性质 2. 功能-土地在城市中的功能 3. 档次和形象 88 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 研究目的 3、研究框架举例——有关户型定位 89 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 一． 从开发角度的对“价格/需求”的控制策略 1. 要求：更快——小户型考虑？ 二． 研究竞争项目的户型情况 三． 找到户型的机会——供需 1. 了解个户型的市场接受情况，在市场的比例，主流接受户型。

2. 户型配比的功能区间的组合的目的。

3. 从供给和需求角度两个方面说。

四． 客户 1. 通过客户访谈情况定义户型，包括家庭结构、购买用途、了解需求面积等。

五． 参考项目 1. 其他标杆项目的户型设置 90 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 有哪些因素会影响到户型定位？ 结论 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 户型定位：

配比 面积 对应家庭 阶段性的对应总价 单价 空间的特别考虑（储藏室要求更大） 91 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 3、框架举例——竞争对手研究 竞争对手的选择标准 1. 自身的位置（巨无霸、武昌的）、优势、劣势、关键资源 2. 竞争对手的选择罗列——以时间为轴 竞争力分析 1. 项目自身的开发模式，列明其开发核心 2. 各层级的优劣，包括景观、规划、建筑设计、风格等个别细节。

3. 其关键竞争优势 4. 其关键劣势 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 92 四、开发流程对应的报告流程 93 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 有那些做法可以加快开发流程 a. 准备 拿地前的准备工作会让拿地判断更为“加快”和“准确” 。这些工作分为：

? 城市土地属性研究 ? 城市客户基础研究 ? 产品标准研究等一些标准化工作 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 94 对开发流程的思考 95 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 市场部在开发流程里的对应时间节点考虑 拿地之前 财务部 测算报告 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 市场部 着眼财务 测算，但 对客户、 产品开发 组合等依 然有扎实 有力的分 析 面向公司提供 开发战略。面 向设计部除开 发战略外，给 到有关客户、 标杆项目、户 型配比、商业、 会所、售楼处 位置等建议 提供各期开发 范围及时间， 物业类型和规 模。展示区、 样板房展示范 围及时间等。 设计部 合约部 96 THANKS 97 华润置地武汉公司编辑整理，2008年3月 

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