企业八种创新模式演讲稿,企业创新演讲稿,企业创新发展的演讲稿,企业创新中国梦演讲稿

企业营销模式的改革及创新(演讲稿,初改) 开场白:(问好),(自我介绍).今天非常高兴有这个机会能来到红鹰集团,首先感谢红鹰集团给我们提供这样一个交流的机会. ...

今天讲的主题《工业型企业如何向服务型企业成功转型？》这个 PPT 内容涉及三块内 容，第一模块是工业型企业向服务型企业转型的意义何在？第二模块是工业型企业如 何向服务型企业成功转型？这是本 PPT 重点所在，即九宫格。第三模块是了解这八种 方式实现成功转型，DY 在当今的世界格局下，对自我企业转型应做出怎样思考及做出 怎样抉择？ 首先看了这幅图后思考一个问题：利用图上的物件，发挥想象力及实践能力，我们能 做出什么？ 我们发现除了您所想到的东西，我们还可以利用以上物件做出如下图像，如手牵手并 进的人、动物大象、漂亮的建筑等。

小物件实现大突破。我们一直认为“创新“是一个高大上的东西，遥不可及。其实， 我们实现突破，只需转变思维模式，用全新的视野看待问题，抛弃传统观念，这样我 们会发现创新与我们的生活密不可分。

接下来让我为大家讲解一下这个 PPT 的内容。 模块一——工业型企业向服务型企业转型的意义。

中国目前经济状况为从以前的劳动密集型的低附加值产业到现在的以技术部和产业转 型为驱动的高附加值发展。

2008 年经济危机之后，中国产业暴露了一些问题，主要为那次 制造业为主的产业对经 济周期和经济波动高度敏感，通常会随着市场需求的波动而波动，这对于希望持续稳 定经营的企业来说意味着巨大的风险。因此，开拓对经济周期反应相对较弱的服务模 式，将是一个重要的解题思路。服务业具有持续经营和稳定获利的特点，为了对抗经 济周期、烫平经营波动，开拓服务业无疑是一个好的选择。

其次，服务业，尤其是工业服务业要求企业与客户保持密切联系。

最后，对于对中国企业来说，从工业制进入服务产业是实现转型升级的重要抓手和着 力点。在这个基础上进行服务业务的拓展和持续创新，从而带动产业升级，会使中国 的工业产业走上一条良性发展的可持续增长之路。 既然前面已经提到服务业务是未来经济发展的主流方向，那什么是服务业务呢？而且 服务业务与售后服务又有什么关联和区别呢？ 首先，服务业务，从根本上说指的就是增值服务业务，也就是说企业通过为客户创造 附加价值，提供增值服务，从而获得相应的价值回报。那接下来我想问的是：售后服 务是不是增值服务呢？答案显然不是的，因为售后服务并不能给客户带来额外价值， 不管是安装、调试、还是基本维护，它是企业兑现给客户的产品功能的承诺，所以售 后服务只是产品价值的一部分，因为售后服务只是产品的一部分，没有售后服务的产 品是不完整的。既然售后服务既不能给客户带来额外价值，也不能给企业带来收益。

那应如何减少售后服务呢？ 找到减少售后服务的答案，首先我们得了解产品的内在本质。产品的内在本质为可用 性（即产品在使用过程中不出故障或质量问题）和可靠性（即质量）。那么，产品在 尽可能长的可用时间内，不出故障或质量问题，即使出现故障或质量问题后也能快速 恢复和修复。那么，只要我们在产品设计和生产上，将提高产品质量和提高产品的可 用性放在首位，就能达到减少售后服务的目的。

那接下来何种服务业务才能满足当今社会所期望的呢？ 我们从服务业务的结果为导向，一方面能为客户带来额外的收入增长，另一方面为客 户创造更高的效率，帮助客户节约成本。否则，服务就失去其意义所在。 首先，我们从产品的角度出发，寻找创新的服务模式。

第一个维度，看这幅图中的横向坐标，从客户（而不是企业）的价值链乃至价值网络 出发，寻找价值链和价值网络中的价值缝隙。价值链的含义是什么？价值网络的含义 又是什么呢？价值链的概念是由迈克尔波特在《竞争优势》一书中首次提出的，价值 链分为基本活动和辅助活动，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其他 产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业 的价值创造是通过一系列的活动构成的，这些活动分为基本活动和辅助活动两类，基 本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又互相关联的 生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值网络，顾名思义，就是 N 多条价值链纵横交错集合，构成了价值网络。价值网络 是整个产业生态系统中与客户形成互补的诸多企业群体。之所以成为价值网络，是因 为 企业在客户的价值创造过程中也是不可或缺的，当我们专注于为客户创造价值，尤 其是为客户创造服务价值的时候，我们更应该讲眼光从客户的价值链延生到客户所生 存的价值网络。

价值缝隙，就是客户在自己的价值链或者价值网络上，还有哪些需求是没有被满足， 通过填补价值缝隙，提高更高的价值，设计出相应的服务，提供给客户。 第二个维度是通过技术升级，乃至最终的产业和信息技术的“两化融合“（即工业化 和信息化）。这里所说的产品升级、技术升级和维护服务，是聚焦于客户生命周期的 维护服务。围绕产品的技术升级与物联网、云计算结合起来，又催生新的围绕产品的 增值服务。

提升产品价值（可用性和可靠性）、提升价值链（产品的宽度）以及提升平台（发挥 平台优势，提升产品的深度，建立品牌效应） 我们说到服务创新的九宫格，前面提到售后服务不属于增值服务，不能给客户和企业 带来增值效应，因此 ，服务创新的九宫格中剔除售后模式。那其他的八种模式是什么？ 我们从横向和纵向出发，归纳出：系统集成服务，产品生命周期服务，解决方案集成 服务（价值链和技术升级，提升价值链+提升技术），价值协作服务，价值网络运营服 务 （价值网络和技术升级，提升价值网络+技术升级），基于 IT 新功能服务,基于 IT 系统融合服务，基于 IT 运营平台服务（价值网络和 IT 融合，提升网络和提升平台）。 模式一：系统集成服务 提供系统解决方案的核心是企业的产品或者某个核心技术，离开核心产品或技术的系 统解决方案是很难立足的。俗话说：“皮之不存，毛将焉附”。围绕核心产品、核心 技术进行系统方案的设计、交付给客户，是企业成功衍生价值链和为客户提供增值服 务的基础。

完成系统级的方案整合，仅仅是开始，而优化价值链，提供更高的增值，是企业获得 竞争优势，并且能与客户建立长期合作关系的关键。

传统上，利乐公司生产牛奶的包装盒，为客户提供生产包装盒的加工设备；而到了今 天，利乐公司成为一家能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品 生产厂提供设计方案的世界级公司。

利乐公司从来没有将眼光仅仅停留在设备提供和设备制造上，它还瞄准了客户的整个 生产线，以及客户的内部价值链，从产品设计、营销定位、生产工艺、流程改造、物 流交货乃至市场推广，为客户提供全链条的增值服务。

在这里我提出一个问题，系统集成服务和解决方案集成服务有啥区别？ 模式 2：产品生命周期服务 产品制造出来交付给客户，经过售后安装、调试、和保修期的维护以后，后面所有内 容——直至该产品退出客户的服务现场，都在产品生命周期服务的范畴之中。如何提 升产品在整个生命周期中的价值，包括增加产品的价值产出，以及 优 化和提升产品 的运行效率，这些思考可以帮助我们在产品的 整个生命周期中创造出新的服务形式， 我将它统称为产品生命周期服务。

我们越 来越认识到客户大量启动新项目、购买新设备的趋势已经放缓、如何着眼于已 经售出的产品，在客户的产品存量上做好全生命周期的服务，将是工业服务产业的重 点。 陕鼓动力的透平压缩机产品，包括轴流压缩机组、高炉余压回收装置、空分装置等， 这些设备价值很高，而且在冶金、石化等工业流程中处于非常核心的地位。客户对这 些产品的可用性和长时间稳定工作有很高的要求。为了满足客户的需要，同时开发出 新的服务内容，陕鼓动力陆续推出了产品全生命周期内的各种服务项目：

通过对客户产品的定期巡检，结合远程在线监测的数据分析，为客户提供预防性 的保养服务内容，降低客户的设备故障率，提高使用效率； 和第三方公司合作，为客户提供润滑油、阻垢剂的使用和现场维护服务，最大限 度延长设备的使用寿命，降低故障率； 为了提高透平压缩机组的使用效率，退出了高炉鼓风机控制优化服务，通过对机 组的控制系统实施优化，对最佳工况点的调整，使得机组的效率大大提升； 退出了二手设备的回收和再制造服务，希望在产品的生命周期的终点，通过回收 二手设备帮助客户解决设备报废的回收问题。 模式三：解决方案集成服务 解决方案集成服务和系统集成服务有什么不同呢？ 首先，它们都是集成服务，都是方案的综合体。二者之间没有优劣等级，只是针对客 户的不同需求，提出的集成服务。

它们的不同点在于：系统集成服务，通常客户的需求是明确的，客户在价值量的整合、 价值创造或者效率提升方面有明确的需求，企业所提供的是整合能力、优化能力和基 于核心产品的效率提升方案。解决方案集成服务很大程度上是一种更服务能力的提供。

客户的问题是复杂且不清晰的，企业通过专业团队的探索，帮助客户界定问题、锁定 问题，然后提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。

IBM 的解决方案集成服务内容包括：

商业咨询部门探寻客户的需求，从各角度理解客户，并且为客户设计商业解决方 案和技术解决方案； 销售完整的解决方案的整合，但更关注解决方案的整体价值； 爱负责的业务组合中，平衡各解决方案的价值和收益，低收益的咨询服务可带动 高收益的软件业务，从而从解决方案层面实现企业的效益最大化，同时满足客户 的价值诉求。 模式四：价值网络协作服务 顺着价值链和价值网络这条脉络，我们会发现，越来越多的企业倾向于将自身的业务 做好，建立起核心优势，包括能力优势和成本优势，而对于自己的非优势领域，选择 与其他企业合作共生。同时，许多企业也在努力成为能够提供服务外包的企业，未来 的世界将是一个“互包”的市场。在产业逐渐走向标准化，互联网日益成熟的今天， 每一个企业最终都会成为价值网中的一员，选择与其他优势企业合作，共同完成价值 创造和价值交付，这将是大势所趋。 案例分析，随着海尔业务的不断扩大，海尔逐渐建立起遍布全国的物流网络，并开发 了很多物流园区。然而庞大的物流开支令海尔承受，想将物流服务外包，市场上有缺 乏成熟的规模较大的物流提供商。

在此情况下，海尔于 1999 年成立单独的海尔物流公司，为其他企业提供第三方物流服 务，服务内容包括运输服务，仓储管理、零库控制、库存分析、装备包装、订单管理、 VMI 管理、海运管理、清关服务、国际货代、物流方案、供应链咨询等等。在通过提 供第三方物流服务降低成本的同时，海尔扩大了 服务客户的范围，覆盖了汽车，快速 消费品、加点、零售行业等。吸引了包括通用电机、上汽五菱、陶氏、富士康、宜家、 伊利、张裕等重要的国内外企业客户。 归纳总结：企业必须要有相关服务的专业能力和核心竞争力，能够为客户提供有高竞 争力和价值服务，这是立足的根本。 模式五：价值网络运营服务 价值网络运营服务，是对价值网络协作服务的升级。

首先价值网络协作服务和价值网络运营服务都是基于价值网络服务平台创造的新的服 务模式；两种服务模式都是将自身企业的核心优势外包出去，选择与其他企业合作共 生，达到双赢的局面。

但是二者的区别在于：价值网络协作服务是企业基于客户的某一特定领域提供的“点” 式服务，而价值网络运营服务则是企业基于管理、技术和运营各方面内容，为客户提 供的综合运营解决方案，即”面”服务。 案例分析：

从 2004 年开始，远大空调开始着手由产品供应商向服务商转变。它的基本思路就是讲 合同能源管理引入到中央空调行业，利用完善的售后服务网络，将客户价值延伸到中 央空调运营领域，直接为客户提供冷和热，而不是单纯提供空调产品。

在 2004 年以前，远大空调就掌握了 72 项专利技术，使它的核心产品真正领导着”中国 发明”。然而市场的竞争使远大空调意识到，或者单纯依靠产品和研发进行创新已经远 远不够了。为此，远大空调选择国内外三千多家中央空调用户进行能源消耗调查，积 累了空调运营费用的基本数据。从 2005 年 8 月份开始，远大空调正式推出新的服务内 容，按照这一模式，客户不在需要购买空调和支持服务，而是把供热和制冷需求外包 给远大空调，后者只销售热和冷，并按照建筑面积和复杂程度收取费用。对客户而言， 这无疑是一种非常理想的服务，因为它们再也无需关注中央空调主机的运行情况、设 备维护，从而减少维修人员和大量的维修成本。

从远大空调的案例我们可以看到，价值网络运营服务，客户需要的不单纯是运营外包 服务，而是服务的结果。 模式六：基于 IT 的新功能服务 首先在这里介绍一下：“两化融合”，即工业化和信息化 信息技术和通用技术与现有产品的结合，将能极大提升现有产品的价值，同时能够产 生新的服务模式。

案例分析：

耐克运动鞋与 IPOD 进行无线连接，将跑步等信息通过 ITUNES 能够上传至互联网，将 跑步爱好者的步速、距离路线等信息上传至互联网，并且在网站上及时显示，可以让 跑步者和运动伙伴、教训进行交流和竞赛。 总结：可以说，思考产品和互联网的结合，尤其是当今传感器技术所代表的物联网与 移动互联网的结合，将粗声更大的产业空间和机会。产品、传感器、移动互联网，乃 至作为运营支撑的云计算，将重新定于我们业务本质，帮助企业开发新产品和新服务。 模式七：基于 IT 系统融合服务 基于 IT 系统融合服务，通过与信息产业的结合，有效采纳软件技术、数据分析技术， 设计出更加先进的“两化融合”，将彻底释放系统的力量； 那么基于 IT 系统融合服务和基于 IT 的新功能服务有什么区别呢？ 相同点：两种服务模式都是建立在“两化融合”的基础之上，与现有产品融合，创造 出新的服务模式； 不同点：

基于 IT 新功能服务，是指 IT 行业与全新领域相结合，如与制造业、工业融合， 发挥 IT 服务于工业产品的新功能，从而提升产品的价值； 基于 IT 的系统融合服务，通过与信息产业的融合，彻底释放系统的力量，设计出 更加先进的两化融合服务（价值网络协作服务和价值网络运营服务。其实，基于 IT 的新功能服务和基于 IT 的系统融合服务这两者与价值网络协作服务和价值网络 运营服务关系类似，都是它们的升级，前者提供的是点服务，后者提供的是面服 务。） 案例分析： 模式八：基于 IT 的运营平台服务 大家还记得基于 IT 运营平台服务在九宫格的位置吗？对，在服务创新矩阵的最右上角， 毫无疑问是提供服务的终极理想，它融合了为客户提供平台运营服务的功能，同时采 纳了信息技术和传统产业结合的最佳方案。处于这个地位的企业将是真正意义上的 “两化融合”的先驱，同时也会是处于产业链最高端的平台级企业。 案例分析 阿里巴巴集团通过打造开放的网上商城合作模式，在 2012 年前的 11 个月，竟然突破 了 1 万亿的销售收入。而这一成功模式还只是开始，因为商家在网上开店，更多聚焦 于商品的分销和流通。阿里巴巴携分销流通的优势，加上已经 建立起来的强大的支付 宝功能，未来一定会介入物流行业，最终影响到产品的生产。 

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