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你问海底捞

西安市海底捞解放路店调查报告 第一章 概述 前言 海底捞成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为 一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限责 任公司 。公司自成立以来，始终致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝 餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以 风味独特、服务真诚、待客热情， “融合川人川味，蜀地蜀风”的文化特色，在 众多的消费者中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑，使企业迅速成长壮 大，逐渐形成了自己的风格和特有的品牌。在北京、上海、郑州、西安、简阳 等城市开有连锁门店。公司前身系位于四川简阳市简城镇四知路二楼的“海底 捞”小火锅店，1994 年 3 月 20 日开业，当时店里只有 6 张小火锅桌，营业面积 仅有 47 平方米。经过全体人员的共同努力 1997 年海底捞火锅店营业面积扩到 了 1500 平方米，成为简阳市知名的火锅店。经过不懈的努力 1998 年 8 月公司 简阳市开办了第二家分店，位于简阳市丝棉小区。1999 年海底捞从四川走入陕 西，在西安大雁塔开办了西安的第一家分店——雁塔路海底捞火锅城，进入西 安市场后，海底捞以她优质的服务和实惠的价格很快赢得了广大西安消费者的 好评，2000 年在西安开办了第二家分店也是目前为止海底捞营业面积最大的一 个分店——建设路海底捞，营业面积为 2000 平米。经过短暂的整理，2002 年 4 月又在西安建国路开办了三分店，2003 年 6 月在东五路店开办了西安四分店同 年 11 月公司又将目光转向了河南郑州并成功的在郑州开办了经八路海底捞，在 郑州海底捞同样得到了河南消费者的喜爱，2003 年 11 月 16 日，在郑州红专路 开办了郑州的第二家分店。海底捞在西安和郑州取得了重大的成功。2004 年公 司又将发展的目光注视到了首都——北京。经过精心的准备 2004 年 7 月在北京 市海淀区大慧寺路开办了北京的第一家分店——海底捞大慧寺路店，北京一分 店提前实现了成功的目标，2005 年 7 月在北京市海淀区花园路开办了北京二分 店。同年 2 月在郑州淮河路开办了郑州三分店， 4 月在西安西关正街开办了西 安五分店， 6 月在焦作开办了焦作店。公司现在拥有直营店 12 家，加盟店数十 家。公司不仅拥有完善的配送部门还拥有全自动化的火锅底料生产工厂，为各 分店提供优质、完善的技术支持。曾先后在四川、陕西、河南等荣获“纳税大 户” 、 “先进集体” 、 “优秀企业” 、 “消费者满意单位” 、 “名优火锅”等十余项光 荣称号 我们小组之所以选择海底捞作为调查对象的原因也在于，一是他们的服务 态度十分好，接待客人热情，经过我们的协调肯接受我们的调查；二是经过我 们小组成员的多方面查找资料，发现海底捞的管理方法与理念都是有十分突出 的特点。因此，经过对课余时间的安排与协调，我们制定了以下的调查方案。

首先，根据海底捞的经营特点，即为其是做餐的的背景情况，结合我们所 学的管理学方面的知识，将这次的调查对象分为了三个人群：顾客，员工和领 导，并且对他们分别制定调查问卷，旨在能全面了解海底捞公司的管理经营情 况。

其次，根据对调查对象的分组，我们小组也做了相应的工作分配。

（一） 、 调查分组：一组王茜和窦凡同学负责对员工以调查问卷的形式进行调查；二组 张娴和贺向荣同学对顾客以调查问卷的形式进行调查；三组黄璐和潘文慧同学 以提问的形式调查领导。 最后，定于 4 月 28 号下午第一节课后，去位于新城区解放路 63 号东新街 民乐新都会 4 楼的海底捞店进行调查。

调查过程概述 我们小组于 4 月 28 号下午 4 点从学校出发，于 5 点到达调查地点。经得海 底捞的员工同意后开始分组调查。在不打扰顾客用餐和员工工作情况下，一组、 二组发放调查问卷。三组找领导询问事先准备好的关于管理方面的问题。调查 时长 2 小时。

第二章 经营管理做法与状况 经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小 火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养， 工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店， 直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人 民币，占地约 20 余亩大型生产基地（获得 HACCP 认证、QS 认证和 ISO9001 国际 质量体系认证） 。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

经营做法与状况：

第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品 一、加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线 1、火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多 种类进料自动化包装实现每分钟 60 袋以上的包装速度 2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平 3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择 料 4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备 添臵洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店 开到港、澳、台及国外做准备） 达成途径和办法：考察国内外食品机械制造 厂家，选用现存的设备和根据自身 需要提出设计要求委托制造两条路 二、设施用具器皿 1、装饰装修环保化，由工程部控制。

2、用具器皿生态化 1、尽可能选用天然材料制作桌椅。

2、锅选用环保安全的陶瓷制品。

3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。 途径办法：通过竞标，寻求供应商。

三、公司形象塑造 在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。

1、视觉识别系统。

a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征； “hai” （又 巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意， “嗨唉” ，意为向所有是顾客或暂时 还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别） 。

b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。

C、统一的标识统一制作的用具器皿。

2、服务行为识别系统。

a 、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区， 腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。

b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然 的人文式关心。

3、听觉识别系统。

4、宣传识别系统 第三部分：新菜品开发 1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，每月进行菜品更新。削减原则：一 是点击率低，二是附加值不高。

2、培育菜品生产基地。

3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证 书。

4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。

5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科 学建议。

6、每年推出 1—2 款有影响有效率的火锅品种；每季度推出 5—10 款新菜品。

第四部分：技术人才的建设培养。 建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负 责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。

1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。

2、建立完善的技术人员考核体系。

a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。

具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组 织考察餐饮市场并进行讨论式学习。

b、每月对片区负责人进行一次考核。主要考核对分店技术标准执行情况的 检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品 新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。

C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每 10 天的工 作总结和计划报技术部。

第五部分：推介和营销工作。

实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新 品种，每季度推出 5—10 款新菜品。

1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。

2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。

3、建立新菜品展示推介区（柜） 。

4、开展网上定餐，送餐上门业务。

5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦 6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度 7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。

第六部分：标准化操作和食品安全。

一、产品菜品安全。

1、 2、 菜品均经过无农药残存检验合格。

底料、料包均按各类生产标准生产。 3、 每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。 4、 各店建立菜品 24 小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查 验。

二、标准化工程。

1、 2、 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》 。

制作技术标准化操作示范光盘。 3、 后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大 厅展示。

管理做法与状况：

一， 把员工当成家里人 海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行 20 分钟 到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底 捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想 到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

二，给员工权利 200 万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论 什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐 的费用。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记 录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。聪明的管理者 能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一 个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由 6,000 名管理者组成的公司。

三， 信任与平等 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供 好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得 到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大 孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理 才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员 工，工资收入只比店长差一点。

四，追求满意度 海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工 作积极性，同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工，为扩张提供人员保 障。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇 尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。海底捞这 种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

四， 贴心周到的服务 1，让等待充满快乐。传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的 能够奉上一杯水或者一块西瓜。而在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人 员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、 柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供） 。此外，你还可以在此打牌下棋 和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免 费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然 而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结 账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员 培训的投入。

第三章 调查问卷与问题的分析与建议 调查问卷与问题 调查结果分析与建议 一， 员工调查问卷分析结果 海底捞从不公开招员，员工的补充基于员工推荐的朋友和亲戚，在这样一个环 境中，对于非正式组织的管理显得很重要，正如海底捞的管理层所说“在这种 环境下，好的，坏的都容易蔓延。

”通过我们的调查发现，员工中有 35%的人认 为一个好的公司最重要的是发展空间大， 而 70%的人来海底捞的原因是这里给予 自己足够的发展空间。55%的员工认为领导经常如员工沟通，75%的员工认为他 们之间也相处的比较好，这样的成绩源于海底捞的人性化管理。主管级领班对 员工的生日和家庭情况等很了解，他们经常与员工进行非正式的沟通，同时在 员工中普及人格修养之类的知识。海底捞注重对人的潜力的发掘，他们的管理 人员大部分来自服务人员，不断扩张的经营及从内部提拔管理人才的制度给了 他们良好的晋升渠道，而公平的工作环境又给了他们同样实现自己的机会。他 们斗志昂扬的激情正是源于他们对未来充满了希望。

二，顾客调查问卷分析结果 在对顾客的调查中发现，68%的人认为海底捞最吸引自己的是服务态度， 30%的 人认为是饭菜口味，而 24%的人认为是就餐环境；30%的人第一次来海底捞是通 过朋友介绍，26%的人是因为口碑好；54%的人认为一个火锅店最重要的是口味 好，40%的人认为是服务好，34%的人认为是价格适中。而对海底捞菜品口味 24% 的人认为很好，56%的人认为较好，14%的人认为一般；对于海底捞的价格，有 36%认为较高，54%认为一般。从这组数据我们可以看出，这里的服务是毋庸臵 疑的，而他的客源基本来自朋友介绍以及好的口碑，正如它的口号“好火锅自 己会说话” 。在口味上它还需改进，在价格上也还需调整。如果它的口味和服务 的到相同的认可，它将会更加的成功。

第四章 调查工作体会 经过两周的讨论、调查和总结，我们组的成员都有了深刻的体会。首先，这次 的调查之初的问题设臵讨论，使得我们充分的了解管理方面的知识，将课本的 知识与现实情况有了较好的结合。书本的知识是抽象的，只有将抽象的知识和 实践结合，并且要将书面的、专业的术语转化成通俗易懂的语言不是件容易的 事。其次，调查的的过程大大提高了我们与人交流的能力。与陌生的人交谈本 不简单，这次不仅要与其交谈更是要有求与人，这使得我们不得不注意自己的 言行、用词与态度，拿捏有度方可得到别人的信任与认同。最后，过了现场调 查这一关后，怎么将调查结果与管理学知识联系在一起也成了我们的问题。这 样理论与实践之间的转化充分调动了我们的学习热情和积极性，使本来枯燥的 理论学习变得有趣。

自动化 0604 第七小组 2009.5.1 

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