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绩效考核结果运用的五种方式 绩效考核能否成功,很大程度上在于结果运用.因此,对考核结果进行合理运用是非常有必要的.绩效结果运用一般有以下五种方式: 一、薪资调整 ...

● 掌握考核结果合理运用的十大技巧； ● 熟练应对和处理好员工的职业发展问题； ● 有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。 绩效考核结果的运用（new) 一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人 成长以及在组织内部的绩效提升。只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和 战略的达成产生较强的功利性。

为成果而工作 有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标 和成果。

体现自我价值 身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当 中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这 个问题。

进行自我反省 在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的 内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短 处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。 2.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也 就是组织成员需要明确定位自身。 3.衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容 与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战 略的有效工具。

从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小， 在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建 立起绩效伙伴关系。

现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。

在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】 仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目 的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。

在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各 个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老 毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属产生委屈 感和不服气的心态。

听取了相关建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交 给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一 些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的 许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。 案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总 的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙 伴关系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员 工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。

图 1 是对员工绩效不佳原因的分析。 图1 员工绩效不佳的主要原因示意图 能力问题 产生原因。员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能 欠缺；三是经验匮乏。

采取措施。面对能力引起绩效不佳的员工，可以采取两种有效的措施：

第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。

第二，让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。 要点提示 员工自身能力问题产生的原因：

① 知识结构不佳； ② 技能欠缺； ③ 缺乏经验。 态度问题 产生原因。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的 原因主要有三方面：

第一，自身价值观与公司的价值观不相符。

第二，在认知上与公司存在差异。

第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。

采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协 调与他们的关系，尽可能地加强沟通。 2.企业管理问题分析 出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。关于企业管理的问题的 分析，可通过案例帮助理解。

推卸责任 【案例】 直线经理们的会议 房地产公司召开季度会议：

营销部门的经理 A 说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的 责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难 有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施 部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减 了！” 财务经理 C 说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在 上升，当然没有多少钱。”这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格 比上个月的贵了 20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料 紧缺呀。” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！” 从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互 推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。

角色认知不清 【案例】 工程部经理的苦恼 某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约 30 亿 元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平时工作敬 业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开 了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因 离开，我也没办法”。

很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪 酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理 要在人员管理这一项考核中失分了。

工程部经理想到了调换岗位。 从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本 职工作就没有责任。实际上，这个经理应该对部门员工流失负主要责任。作为直线管理 者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。

图 2 是员工离职的原因分析与处理策略示意图。 图2 员工离职的原因分析与处理策略示意图 作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，及时发 现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。在企业的 绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。

价值观念错误 【案例】 老总的转变 盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业， 主要产品用于机场建设的大型承压 井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作， 从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势 互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不 够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对 于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马 ISO9000 认证，但始终得 不到子公司老总的认同。

在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下 属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的现场。这个 举措给下属子公司的老总极大的触动， 亲眼看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不 到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总很快意识到 质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。 从案例可见，集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知，与客户之间 的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。

在从事企业的绩效考核中，当某些问题存在不足时，企业应该鼓励各个层面的员工发 表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩的最终目 的。 四、招聘与甄选有效性的依据 人员的更替以及流动对于企业的经营运作是必不可少的。关键岗位的员工招聘和甄选 是企业人力资源管理的重要内容和环节。通过企业的绩效考核，其考核结果可以成为招聘 与甄选员工的有效依据。

表 1 是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。 表1 某地产公司营销人员考核数据表 销售额（万元/年） 200 150 50 工资（万元/年） 大学生 高中生 差别 15 10 5 从表 1 可以看出，确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生，从投入产出 比来看，高中生的业绩要优于大学生，而且要比大学生更适应销售工作的需要。因此，企 业在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才能 获得最好的结果。 五、培训与开发有效性的依据 绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是很有效 的方法和途径。在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面： 1.培训的次数和内容 培训是把“双刃剑”，并非越多越好。对员工培训得越多，不代表员工提高得就越 多，反而会给其带来排斥意识。在培训时，需要通过不断尝试，找到对员工具有针对性、 能够解决实际问题的课程和内容。 2.培训的风险 培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。以企业的直线经理人 为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，如果将知识仅运用到如何规避矛盾 方面，也就形成了培训的风险。

为了避免培训风险的发生，企业在进行培训时，一定要明确培训目的，同时把握对培 训风险的控制，使员工真正学以致用。 3.培训与开发综合 在对员工实施绩效管理之后，可以发现其各自的特长，找到适合他们类型的工作，为 其在组织内部建立职业发展的通道。在这过程中，应该将培训与开发有效综合。 六、晋升与辞退的依据 依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的方式：

第一，A 代表优秀，可以优先或提前晋升。

第二，B 代表良好，可以正常晋升。

第三，C 代表称职，晋升需要延缓一期。

第四，D 代表不足，需要重新学习和考察。

第五，E 代表不胜任，需要降级或辞退。 七、淘汰员工的有效工具 企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的 必然结果，如此可以体现出企业的公平精神和策略。实际上，企业内部的淘汰环节有很 多，绩效考核仅是其中一个组成部分。

图 3 是企业淘汰环节涉及的步骤。 图3 企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图 八、薪酬分配的依据 企业中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。

图 4 是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。 图4 企业基本奖励模型与灵活运用示意图 从图 4 的模板可见，目标完成 70%对应的是起薪点；在目标完成 100%处设定的是奖金 比例。如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务，就有必要进行薪资结构的调整，可 以将部分固定工资转化为绩效工资，降低企业的固定支出成本。 九、试用期员工管理的有效工具 绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。 1.试用期时间长度的设定 企业对新进员工的试用考核期通常会设定两到三个月，在试用期结束时再通过某种形 式的考核确定该员工的去留。在试用期期间，通常是让新员工熟悉工作的环境和内容，使 其有所考核的内容。 合理的试用期时间应该在一个月之内。一个月之后应该明确新员工以下的情况：

第一，工作的一般能力。

第二，拥有的特殊能力。

第三，是否适合在公司工作。

第四，适合承担哪方面的工作。

第五，试用期之后是否转正。 2.试用期考核的具体方法 在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力，可采用比较另类的考 核方式——“拉响假警报”。

所谓“假警报”，是指人力资源管理者在管理下属，通过制造某种假象，考察和评估 下属潜质、发现问题的手段。这种手段最大的好处是迅速地鉴别下属的能力，需要注意的 是不能让考察对象有所察觉。 十、员工潜能评价与职业发展指导 将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四 类员工的职业发展问题。

图 5 是四种职业发展曲线示意图。 图5 四种职业发展曲线示意图 从图 5 可见，横轴代表时间，纵轴代表业绩，中间的曲线是某类员工的业绩状况随时 间的变化情况。 1.A 类员工 A 类员工的特点：业绩随着时间的延长稳步增长，到一定时间之后，会突然大幅上 升。

指导措施：应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，并明确地告诉他本人。 2.B 类员工 B 类员工的特点是：刚进入公司很短的时间之内就持续优秀，体现出相当强的能力。

指导措施：应该马上予以提升，否则将会使其流失。 3.C 类员工 C 类员工的特点：工作业绩不够稳定，通过辅导能够有一些好转，还会有起伏。

指导措施：应该在其身边安排一个可以随时替代他的人，促使其向好的方面转化。 4.D 类员工 D 类员工的特点是：随着时间的推移，其包括工作业绩在内的各个方面都会下降。

指导措施：及早地放弃这样的员工，以免影响其他员工。 

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