教学中常用的评价方法,常用的教学评价方法,常用安全评价方法简介,精美教材：职位评价及常用方法

IPE岗位评价方法什么是岗位评价? 岗位评价释义 量化岗位的重要性 是指在工作分析的... 岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态 -3-常用的岗位评价办法 岗位评...

职 位 评 价 及 常 用 方 法 案例：人才价格到底谁说了算？ ◆ 引进国外设备花了2000万元，而唯一能够维修此设备的技术人员全年的月平均工 资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为 “周国灿现象”。事情的经过到底是怎样的？ ◆ 据介绍，该企业是浙江省上虞市的一家大型企业。为了加快企业技术改造。该企 业从美国进口了一条折合人民币价值2000万元的生产线，又特地从美国公司驻上海 办事处请来了三位专家调试，该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当。 2 ◆ 周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才， 这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提 高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动 仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 ◆ 据上虞市劳动争议仲裁部门介绍，周国灿的工资水平确实未能体现人才的价值。 而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经不错了。 岗位的价值如何评估，对应的薪酬标准如何定义 3 主 要 内 容 一 目 录 ONTENTS 职位评价的内涵 职位评价的方法 排序法 分类法 要素计点法 二 C 三 四 五 六 七 因素比较法 职位评价的方法比较及典型工具 一、职位评价的内涵 1、三大付薪原则——职位薪资体系 1 2 以职位付薪酬 （Pay for Position） 以个人能力付薪酬 （Pay for Person） 3 以绩效付薪酬 （Pay for Performance） 2、职位评价 的必要性 职位薪资体系的共识：

组织中每个职位工作不同，应该得到不同的薪酬。因此，我们不仅仅要关注职位的绝 对价值，还要关注职位的相对价值。 ? 自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较 3、职位评价的内涵 内涵： 用正式的、系统的比较和 评价方式确定一个职位相 对于组织中其他职位的价 值—相对价值。

其结果会成为确定薪酬的 有力证据 主要包括： ● ● ● 工作的任务和责任、 完成工作所需要的技能、 工作对组织整体目标实现的 相对贡献大小、 ● 工作的环境和风险等 4、开展职位评价法的前提假设 所承担的责任和风险越大，对组织的贡 献和影响越大，被评价的等级应该越高 1 2 所需要的知识和技能越高越深，被 评价的等级应该越高 难度越大，复杂程度越高，工作压力和 紧张程度越高，需付出越多的努力，被 评价的等级应该越高 3 4 工作环境越恶劣，被评价的等级应该越 高 是对“工作”的评价，对职位的价值进 行评价，而不针对实际从 事这些工作 的人 5 5、职位评价工作的主要步骤 挑 选 典 型 职 位 确 定 职 位 评 价 方 与 进 员 工 交 流， 建 立 申 诉 机 制 成 立 评 价 委 员 会 对 职 位 评 行 职 位 评 价 价 人 员 进 行 培 训 1 法 3 2 5 6 4 二、职位评价的方法 三、排序法(ranking method) 1、排序法的内涵及其分类 排序法：是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个职位的相对价值进行整体的比较，进而将职位按照相对价值的高 低排列出一个次序的职位评价方法。 直接 排序法 交替 排序法 配对比较 排序法 直接排序法举例 重要性高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 重要性低 接待员 交替排序法举例 排列顺序 1 职位价值高低程度 最高 职位名称 市场部部长 2 3 ... 3 2 1 高 较高 … 较低 低 最低 人力资源部部长 财务审计主管 … 安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书 配对比较排序法举例 总裁 首席建筑 师 总裁 首席建筑 师 高级技师 技师 秘书 评估师 设计师 o + + o + + + + o + + + o + o 0 -4 -6 -2 2 o + o + + + + + + + + + + 6 4 高级技师 技师 秘书 评估师 设计师 总计 2、排序法的优缺点 优点 快速、简单，费用低 适用于较小规模、职位数量较少的组织 缺点 主观性强，缺乏评价标准 很难说明不同等级职位之间的相对价值差距 不适用于职位数量太多 四、职位分类法(classification method) 1、分类法的含义 所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，将职位与标 准进行比较，并归到各个级别中去。 就像一个有很多层次的书架，每一层都代表 着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面 一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个 职位则好像是一本书。 书 架： 定义职位等级、 编写职位说明书 2、分类法的操作步骤 确定合适的职 位等级数量 编写每一职位等级的 定义（依据一定的要 素进行，这些要素可 以根据组织的需要来 选定） 根据职位等级 定义对职位进 行等级分类 3、分类法的优缺点 优 点 1）简单、快速、容易实施 适用于大型组织，对大量的职位 进行评价 2）在组织中职位发生变化的情 况，可以迅速的将组织中新出现 缺 点 1）职位等级描述自由发挥空间太 大，主观性太强 2）存在有人操纵职位描述的可能 对职位要求的说明可能比较复杂， 缺乏灵活性 3）很难说明不同等级职位之间的 的职位归类到合适的类别中去 价值差距 4）适用性有局限，适合职位性质 大致类似、可进行明确分组并且改 变工作内容的可能性不大的职位 五、要素计点法(point-factor method) 1、要素计点法涵义及其三大要素 要素计点：就是选取若干关键性的报酬因素，并对每个因素的不同水平 进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点 数”，然后按照这些关键的报酬因素对职位进行评价，得到每个职位的 总点数，以此决定职位的薪酬水平。 1 报酬要素 (compensabl e factors) 2 每一报酬要 素的权重 3 数量化的报 酬要素衡量 尺度 报酬要素 ：

是指企业的各个职位都具 有的对职位价值起影响作 用的因素，企业正是基于 这些因素才给予职位相应 的报酬。 2、要素计点法的操作步骤 (1) 选取报酬要素 (2) 对报酬要素进行 等级划分和含义 界定 (3) 确定不同报酬要 素的权重（经验 法、统计法） (6) 根据点数排序， 建立职位结构 (5) 运用报酬要素分 析评价某职位 (4) 确定每一报酬要 素不同等级的点 值 （1）常见的职位评价报酬要素定义表 报酬要素名称 责任 报酬要素定义 相关子要素 决策权、控制的组织范围、影响的组织范 围、与其他工作的一体化程度、失败的影 响、工作的风险性、在没有监督状况下完 成工作的能力 技术能力、专业知识、组织知晓能力、教 育水平、专门培训、工作资历、人际关系 技能、监督技能 任务的多样性、任务的复杂性、思考的创 造性、分析性的问题解决要求、技能的体 力运用已经得到协助的程度 工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁 程度、特定的运动神经、注意力集中性技 术所产生的影响、工作过程的不舒服感、 暴露性或肮脏程度 组织对于员工按照预期要 (responsibility) 求完成工作的依赖程度。 技能 (skill) 努力 (effort) 工作条件 (working conditions) 完成某种职位的工作所需 具备的经验、培训、能力 以及教育水平等。

完成某种职位上的工作所 需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。

职位上的人所从事工作的 伤害性以及工作的物理环 境。 （2）报酬要素的选择标准 报 酬 要 素 的 数 量 应 当 便 于 管 理 报酬 要素 应当 与总 体上 的职 位价 值具 有某 种逻 辑上 的关 系 报 酬 要 素 必 须 能 够 衡 量 和 界 定 报 酬 要 素 必 须 具 有 共 通 性 报 酬 要 素 必 须 全 面 报 酬 要 素 之 间 不 能 交 叉 和 重 叠 指导监督责任的等级划分和含义界定 要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的 责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。

等级 1 2 3 4 5 等级说明 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。

指导、监督2名以下普通员工（含2名）。

指导、监督3-6名普通员工或1-2名基层管理人员 指导、监督7名以上普通员工或3-4名基层管理人员。

指导、监督5名（含5名）基层管理人员。 报酬要素及其权重分布举例 报酬要素 报酬要素权重（%） 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 合计 20 5 25 25 10 10 5 100 报酬要素的点数确定举例 报酬要素 知识 技能 报酬要素权重（%） 20 5 报酬要素总点数 200 50 监督责任 决策 预算影响 沟通 25 25 10 10 250 250 100 100 工作条件 合计 5 100 50 1000 报酬要素不同等级的点值确定 报酬要素 报酬要素等级 1 2 不同等级点值 40 80 120 160 200 知识 3 4 5 职位A 的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素等级 点值 知识 2 80 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 合计 3 4 5 4 2 1 — 30 200 250 80 40 10 690 3、要素计点法的优缺点 1）相对精确，有说服力 优点 2）评价范围较为宽泛 3）指出评价基础，强化组织文化 1）操作过程较为复杂，对于规模较小的企业，可能会使 简单问题复杂化，反而会不如非量化的方法实用 缺点 2）存在一定的主观性 3）需进行充分的沟通，以对要素理解达成共识，多人参 与时会出现意见不一致的现象 六、因素比较法(factor comparison method) 1、因素比较法介绍 因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的 一种改进。 这种方法与职位排序法的主要区别是： 职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序， 而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素序分别进行排 2、因素比较法的操作步骤 获取职位 信息，确定 报酬要素 1 1 2 确定典型 职位及 其基准 薪资水平 3 根据 报酬要素 分别排序 4 分配基准 薪资到每 个报酬要 素并排序 7 确定其他 职位的薪 6 建立典型职 位报酬要素 将两序相比 后确定不便 于利用的典 型职位 5 资水平 等级基准表 3、因素比较法的应用情况 注意点： 1）薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差 异的因素； 2）由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 职位的工资水平 由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国 内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使 用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得 到使用。 对典型职位的报酬要素进行排序 心理要求 生理要求 技术要求 承担责任 工作条件 职位A 职位B 职位C 职位D 1 3 2 4 4 1 3 2 1 3 2 4 1 4 2 3 2 4 3 1 对职位D内部的每一种报酬要素的定价过程 心理 要求 评价者甲 10% ￥0.40 15% ￥0.60 5% ￥0.20 1.2 生理 要求 20% ￥0.80 10% ￥0.40 25% ￥1.00 1.4 技术 要求 15% ￥0.60 15% ￥0.60 15% ￥0.60 0.4 承担 责任 25% ￥1.00 40% ￥1.60 35% ￥1.40 0.4 工作 条件 30% ￥1.20 20% ￥0.80 20% ￥0.80 0.6 合计 100% ￥4.00 100% ￥4.00 100% ￥4.00 4.0 评价者乙 评价者丙 平均 （甲+乙+丙）/3 根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 小时 工资 心理 要求 生理 要求 技术 要求 单位：元 承担 责任 工作 条件 职位A 职位B 职位C 职位D 9.80 5.60 6.00 4.00 4.00 （1 ） 0.40 （4 ） 2.00 （1 ） 1.30 （3 ） 1.40 （2 ） 3.00 （1 ） 2.00 （1 ） 0.40 （2 ） 1.40 （3 ） 1.60 （2 ） 1.20 （4 ） 1.80 （3 ） 2.00 （2 ） 0.40 （4 ） 0.20 （4 ） 0.80 （2 ） 0.40（ 3） 0.20 （4 ） 0.30 （3 ） 0.60 （1 ） 两次评价结果比较 心理要求 生理要求 技术要求 承担责任 工作条件 A1 职位A 职位B 职位C 职位D ￥2 1 3 2 4 A1 4 1 3 2 ￥2 4 1 3 2 A1 1 3 2 4 ￥2 1 3 2 4 A1 1 4 2 3 ￥2 1 4 2 3 A1 ￥2 2 4 3 1 2 4 3 1 1 3 2 4 4、因素比较法的优缺点 优 点 1）较精确、系统 2）有助于评价人员作出 正确的判断，也比较容 易向员工解释 缺 点 1）复杂费时 2）难度大，成本高 七、职位评价方法比较及及典型工具 1、几种主要的职位评价方法比较 排序法 客观性 差 分类法 差 要素计点法 中等 精确性 信度 自我辩护性 管理负担 沟通难易 低 低 差 轻 容易 低-中 中等 差-中 轻 容易 中-高 中-高 中-高 中 较容易 操作成本 复杂性 组织适应性 低 简单 强 低-中 较简单 强 中-高 较复杂 强 2、职位评价的最新发展趋势 ■由注重内部公平性转向外部公平性 ■强调职位的战略导向性 3、职位评价的几种典型工具 1） 美世IPE-3 职位评估工具 2） 海氏（Hay Group ）职位评估工具 CRG 职位评估工具 3） 4） 翰威特职位评估体系 美世IPE-3 职位评估工具 四个因素 贡献 十个纬度 对象/架构 影响 组织 团队 复杂性 沟通 创新 知识 应用范围 美世IPE-3 职位评估工具 美世评估结果举例 评估分数范围 251-275 职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 因素1－影响：

196 因素2－沟通: 50 因素3－创新: 因素4－知识: 总分: 43 80 269 海氏（Hay Group ）职位评估工具 海氏评估又称海氏三要素评估法 —该评估法认为，一个岗位之所以能 够存在的理由是必须承担一定的责任， 即该岗位的产出。

—而通过投入担任该岗位人员的知识 和技能才能有相应的产出 —那么具备一定“知能” 的员工通 过通过在岗位中解决所面对的问题， 即投入“知能”通过“解决问题” 这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责任” 海氏（Hay Group ）职位评估工具 岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分 其中知能得分和应负责任得分和岗位评估总分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分 （百分值），经过调整才是绝对分。 海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定 该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分 配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 海氏（Hay Group ）职位评估工具 “上山”型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。 “下山”型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开 发、市场分析干部等 海氏（Hay Group ）职位评估工具计算举例 举一个简单的例子：

比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%， 应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%。

那么这个岗位的最终评估得分=941*(1+71%)*40%+1004*60% 

精美教材:职位评价及常用方法 依照此模式来作评价依据,很值得参照.

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