【人力资源测评论文】人力资源测评工具

　　人力资源测评是以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础,通过心理测量等多种手段、方法对人力资源素质进行测量、评价的活动过程。下文是小编为大家搜集整理的关于人力资源测评论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　人力资源测评论文篇1

　　浅论工作分析与人力资源测评

　　现代人力资源管理主要工作对象是 “岗”与“人”，只有对这两个因素有全面彻底的了解和把握，才能做好人力资源管理的上层工作，因此，对岗位的分析和对人员的测评便是人力资源管理工作的两大基础，在具体的人力资源管理理论与实践中，对于岗位的了解可以通过工作分析这种方法，而对于人的把握则可采用人力资源测评这种技术，本文从基础理论出发，结合实践，论述了工作分析与人力资源测评的定义与关系，对做好人力资源管理相关领域工作具有一定的指导作用和借鉴意义。

　　现今知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，任何一个企业想要提升企业核心竞争力，获取独特竞争优势，就必须重视人力资源管理，人力资源管理目标之一便是把企业人力资源进行进行有效配置和合理使用，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现，要实现这一目标的前提，便是必须对人和岗位这两个因素要有全面彻底的了解和把握，做到“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。在具体的人力资源管理理论与实践中，对于岗位的了解可以通过工作分析这种方法，而对于人的把握则可采用人力资源测评这种技术。

　　一、工作分析(Job analysis)

　　工作分析，又称职位分析或岗位分析，指通过运用“6W1H”的分析公式，即谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)，来全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，分析的结果是形成包含了该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等文字信息的岗位说明书。在具体实践中，工作分析可以分为三个层次进行：

　　1、对企业发展目标进行分解，即对与实现企业目标的各项要素进行分析、分解，通常包括企业业务流程梳理、各部门职能分类等，这种分析也是企业进行组织设计、部门结构设置、岗位设置的前提和依据，它有利于规范企业管理流程，明确部门与岗位的工作职责。

　　2、在组织结构与部门职能确定后，分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析，具体从六个方面分析：

　　⑴岗位属性：对该岗位设置原因及目的进行阐述，并明确岗位性质，如管理岗、技术岗、操作岗等。

　　⑵工作时间：对该岗位作息时间进行明确界定，并确定是否需要加班，且加班的频率如何。

　　⑶工作场所：对该岗位的工作场所进行界定，并说明是否需要出差，且出差的地点及范围。

　　⑷岗位任务：对该岗位的工作内容、任务、职责、权限进行明确的阐述。

　　⑸岗位关联：对该岗位同组织中有工作关联的岗位进行明确阐述，并确定上下级所属关系。

　　⑹任职条件：对该岗位人员的任职条件进行明确阐述，如学历、经验、知识、技能等。

　　3、针对某项工作具体的操作过程或步骤进行分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种工作标准或规范。这种分析一般仅针对对操作要求比较高的岗位或工作，成果是形成工作标准或操作规范等文件，要求从业者严格按规程操作。

　　工作分析最终结果是形成岗位描述和岗位规范，它们是企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训与开发、薪酬设计等多个领域的工作依据，其记载的数据和资料对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响(如图1)，因此它是做好人力资源管理工作的两大重要基础之一。

　　二、人力资源测评(Human resources evaluation)

　　美国心理学家麦克利兰于1973年提出著名的“素质冰山模型”，以及美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)后来在麦克利兰的研究基础上所提出的“素质洋葱模型”，给了我们很大的启示，就是在选拔、任用、考核及开发人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后再运用相关技术方法去分析被考察人具不具备这样的素质，人力资源测评就是在这样的背景下应运而生并逐渐发展至今成为一套成熟的学科体系。

　　所谓人力资源测评便是指以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础，通过心理测量、面试、情景模拟等多种手段、方法对人力资源个体的品德、智力、技能、知识、经验等素质进行测量、评价的活动过程。人力资源测评根据类型来分，可以分为选拔性测评、考核性测评、区分性测评、开发性测评，分别运用于员工招聘、选拔、配置、考核、培训开发方面。人力资源测评内容应根据相应岗位的任职素质要求进行，以工作分析的数据资料为依据，针对不同职务、不同岗位、不同企业特征的特殊要求来确定所需要的测评内容，然后建立测评标准体系，设置测评指标，并选择相应的测评方法，测评内容一般有：

　　1、人格测验。心理学家研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担;有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作，这就需要对承担该项工作的人进行人格测试，以便于了解其性格、气质、兴趣、态度、品德、情绪、动机、信念、价值观等个性心理特征。

　　2、能力测试。指针对一个人能完成某项工作或任务所具备的能力进行测试，如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等、观察能力、分析能力等等。

　　3、成就测验。主要测试的个人在其先天条件下经由后天学习的结果，如学习到某一阶段后进行的测验。

　　4、知识测评。不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求，因此很多组织对考察目标都会进行相应的知识评价或测度。

　　5、综合素质测评。有些岗位所要求的素质并不是某种单一素质，而是多种素质的综合，因此就要对这些具有复杂构造成分的素质进行综合的考虑和测评，该类测评难度相对比较大。

　　根据测评内容的侧重点不同，人力资源测评方法也分多种，比如纸笔测试法、行为模拟与观察法、材料分析法、问卷调查法、面试、公文筐测验、无领导小组讨论及评价中心技术等等，在实际运用过程中，要注意的是某一测评指标的可能有多种测评方法，这就需要对各种方法进行深入分析、认真比较再做出选择，以提高测评方法的适用性。

　　同工作分析一样，人力资源测评是做好人力资源管理工作的又一重要基础。在招聘录用、绩效管理、员工培训与开发、薪酬设计等领域都需要二者所提供的数据资料作为支撑才能有效进行。而二者的区别在于前者侧重于事，后者侧重于人，同时前者又是后者的依据和基础(如图2所示)。

　　参考文献：

　　《浅议人才测评在人力资源管理中的重要意义》 王健王尔同《西北水力发电》 2005年S2期

　　《人员招聘与岗位分析设计》论文 梁颖颖 华南师范大学

　　《人才测评》张爱卿 人民大学出版社 2005年版

　　《人力资源管理全案》杨毅宏 电子工业大学出版社 2006年版

　　人力资源测评论文篇2

　　浅析人力资源测评在企业中的应用

　　[摘 要] 随着企业竞争的日渐激烈，企业人力资源已成为企业竞争的核心要素。人力资源测评是人力资源管理的重要模块，建立科学合理的人力资源测评体系成为提升人力资源管理水平的重要保证。因此引入人力资源测评，建立科学合理的选人理念和用人机制，有利于促进人力资源的开发和管理。本文结合我国企业发展的实际情况，从人力资源测评的内容、问题等角度，提出建立企业人力资源测评体系的建议。

　　[关键词] 人力资源;测评;工作分析

　　随着社会经济的迅速发展，企业间的竞争也由原来的成本、价格等方面的竞争，逐步发展到对人力资源的竞争。毫无疑问，人才是一个企业不断发展的动力源泉，也是企业在竞争中制胜的关键。因此，要想真正达到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配的目的，只有引用人才测评，通过测评更充分地了解员工能够做什么以及倾向做什么，进一步明确员工与岗位的符合程度，更好地实现人力资源的优化配置。

　　1 人力资源测评的理论基础

　　人力资源测评，作为一种科学有效的评价手段，主要通过一定方式收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，对人员素质及其外在表现进行测量与评估。人力资源测评是测量和评估的有机结合。测量是定量过程，是通过各种量表、问卷、指标体系对人的基本素质、业绩进行定量分析;评估是定性过程，是对测量的定量结果，根据测评目的，进行综合定性分析。

　　1.1 人力资源测评的主要内容

　　当前，人力资源测评的内容主要包括员工动力因素、人格因素以及知识和技能3个方面的内容。其中，动力因素是指员工的价值观、动机、兴趣等因素;人格因素主要是指员工的心理倾向、接受信息的方式、处理信息的方式以及行为方式;知识和技能因素更多的是指员工自身从事自身岗位，所需的知识素养及具体操作能力。

　　1.2 人力资源测评的作用

　　(1)鉴定功能――优化配置人力资源。鉴定指对“人才素质状况优劣”做出鉴别和评定，这是人才测评直接的基础功能。

　　(2)预测功能――科学开发人力资源。预测功能表现为通过对人员素质现有状态的鉴别评定，可以推测其素质发展的趋向，这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度。

　　(3)诊断功能――及时反馈人员状况。人才测评不是一劳永逸的，而是需要周期性的开展，对企业人力资源的发展状况和成长阶段进行诊断与改进，以促进整体性人力资源的长远规划和优化开发。

　　(4)激励功能――有效提高人力资本。这一功能是指将测评结果反馈后激发受测者进取向上的愿望与动机，使他们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。

　　2 人力资源测评在我国的发展情况

　　人力资源测评在我国主要经历了复苏阶段(1980-1988年)、初步应用阶段(1989-1992年)、繁荣发展阶段(1993-迄今)。而随着知识经济的进一步发展，以及人的价值作用越来越受到重视，人力资源测评也在政府部门和众多企业中得到广泛应用。

　　在当前，我国政府部门和各大企业应用人力资源测评主要使用以下方法。

　　(1)心理测验。心理测验是现代人员测评过程中一种非常重要的技术，它实质上是对行为样本组的客观化和标准化的测量。通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动中的心理特征，进行推论和数量化的一种科学手段。心理测验可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定被测者的人格品质及职业兴趣等。

　　(2)面试。面试是人事测评与选拔中最常用的方法，是指在特定时间、地点所进行的，在主考官前被测者用口述方式回答问题，通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的，一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测者在面试过程中的行为表现，观察分析被测评人回答问题的正确程度以评定成绩，它是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式。一般来说，面试可以分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。

　　(3)评价中心。评价中心是组织选拔管理人员的一个人事评价过程，它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被测者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

　　3 我国企业应用人力资源测评所存在的问题及建议

　　3.1 问题分析

　　当前，我国企业在人力资源测评的应用已经实施了一段时间，有些企业也制订了实施办法和措施，但真正达到测评目的的并不多，没有真正达到人力资源测评的目的，直接影响了企业经营管理的成效，影响了企业管理水平和效益。对于部分企业在应用人力资源测评上所存在的问题加以归纳，主要包括以下几个方面：

　　(1)组织机构不健全，影响了测评工作实施。对于企业规模相对比较小的企业来说，其自身的组织机构不完善，甚至有些企业没有专门的人力资源部门，再加上本身在人力资源测评方面经验不足，测评人员没有受过专业培训，严重影响了测评工作的实施

　　(2)管理人员的认识不足，参与程度不够。一方面，当前很多企业的管理人员本身对人力资源测评的认识存在误解，认为人力资源测评不比传统的选人方法高明，没必要花费太多时间和金钱进行测评;另一方面，对企业员工的动员不足，没有全员参与制度，导致员工没有参与到企业测评管理中去。 　　(3)员工流动率高，阻碍了测评工作的开展。对于相当一部分企业来说，由于其自身对人才的吸引力比较低，再加上企业本身对于人才的包容性和匹配能力都相对有限，使得企业不得不面临人力资源流动率高的情况，导致人力资源测评工作开展不顺利。有时一个测评周期没有结束，员工已经辞职了，这给人力资源测评工作增加了不少困难。

　　(4)测评指标设计不科学，测评工具相对混杂。一方面，由于目前大部分企业的测评人员缺乏相关培训，在测评指标的设计上，不能有效结合不同部门、不同工种的职能，在所使用的指标中只体现出共性的特点，没有很好体现出部门工种的个性;另一方面，由于当前我国在人力资源测评工具的发展相对较缓慢，大多直接照搬国外的测评工具，没有对其作出一个科学的衡量，在测评内容上缺乏有效性和一致性。

　　(5)测评信息沟通不畅，阻碍测评目标的实现。对于任何企业来说，测评的宗旨就是达到“发现问题，解决问题，提高效益”的目的。而目前在企业实施测评时，没有达到预期目的的一个很大原因，是由于上级测评人员与员工的沟通不足，导致员工对测评的目的、形式和指标等内容不理解，从而使员工产生抗拒心理，导致测评目标不能有效实现。

　　3.2 建议及对策

　　对于大部分企业来说，要想进一步发挥人力资源优势，就要完善自身人力资源测评体系，针对我国企业在应用人力资源测评体系上所存在的问题，提出几点完善测评体现的建议以及对策：

　　(1)完善企业的组织结构，加强测评人员的培训和选拔。进一步完善企业的组织结构，对于没有设立人力资源部门的企业，可以根据实际情况开设人力资源部门，或者将人力资源测评外包给相应的人力资源咨询公司。另外，由于每个测评者都不可能完全理性，测评者出现心理偏差的表现较多，因此企业有必要对测评者进行有关心理偏差的培训。同时，选定的测评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和渊博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待测评工作，避免掺杂个人好恶。

　　(2)将人力资源测评上升到战略角度，树立正确的测评观念。企业要从战略的高度对待企业的人力资源测评，帮助管理人员树立正确的测评观念，通过以多面评价取代纵向评价、以能力开发取代简单的打分测评等具体手段，进一步帮助企业员工树立正确的测评观念。

　　(3)完善人力资源测评指标和标准。在设计人力资源测评体系时，应以企业战略为导向，从工作实际出发制定出科学的测评体系与标准，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的测评群体设计出差异化的测评指标，并确定每种指标的标准。

　　具体地说，在制定测评指标时，需要将各部门的职责进行分解，确定员工为实现该职责应完成的工作任务，再根据这些工作任务确定员工必须具备的知识、技能、经验、资格等，最后根据每位员工的工作内容确定职务标准，参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准。

　　(4)认真做好工作分析。工作分析作为人力资源管理的最基本工作之一，是一种系统的收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作环境等。通过工作分析，每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为测评提供了明确的标准，减少了实施中的主观因素，提高了测评的科学性。

　　(5)加强沟通，减少测评实施的阻力。要想在企业内部顺利开展测评并取得好的反馈，必须要在测评设计阶段、实施阶段和信息反馈阶段都要做好沟通交流工作。在测评设计阶段，加强与员工和部门的沟通，可以更好地了解员工和部门的想法，减少测评设计的主观性;在测评实施阶段，沟通交流可以保证测评的顺利进行;在测评反馈阶段，良好的沟通和交流，可以更好地让部门和员工了解企业对自身的评价和期待。

　　4 结 论

　　近几年来，人力资源测评体系在我国得到快速发展，其在开发企业人力资源、实现人力资源优化配置，乃至提高企业绩效上，都起到至关重要的作用。而对于处在激烈竞争环境中的企业来说，为了赢得竞争，实现企业自身的目标，其在人力资源测评的实施上需要付出更多努力。另外，在进行人力资源测评的同时，应从完善测评指标、做好工作分析、加强员工交流等方面，尽量减少实施测评的阻力，最终实现事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配的目的。

　　参考文献

　　[1]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社， 2003.

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